伊利集团项目管理办公室高级经理 班学朋
项目管理者联盟第38期PgMP培训班学员
2019年12月获得PgMP证书
班学朋，目前任内蒙古伊利实业集团股份有限公司集团项目管理办公室高级经理。从事多年企业管理咨询和项目管理工作，在企业战略规划、人力资源管理、项目化管理等领域有丰富的理论知识和实践经验。
一、项目管理者联盟：班学朋，您好!恭喜你通过权威的美国项目管理协会(Project Management
Institute)的严格考核，获得国际项目集管理专家资格PgMP(Program Management
Professional)。请您简要介绍一下您单位，您自己以及你的工作经历与职责。
班学朋：伊利集团是一家家喻户晓的企业，稳居全球乳业第一阵营，蝉联亚洲乳业第一，也是中国规模最大、产品品类最全的乳制品企业。同时，伊利还是中国唯一一家符合奥运会标准，为2008年北京奥运会提供服务的乳制品企业;是中国唯一一家符合世博会标准，为2010年上海世博会提供服务的乳制品企业。
在发展历程中，伊利始终坚持“国际化”和“创新”两个轮子，固守“质量”和“责任”两个根本，以高品质、高科技含量、高附加值的多元化产品，赢得了消费者的高度信赖。每天，1亿多份伊利产品，到达消费者手中。每年，有将近11亿中国消费者享用到营养美味的伊利产品。
我于2018年加入伊利集团，在集团PMO主要负责体系建设和项目赋能工作。
二、项目管理者联盟：班学朋，您选择学习美国项目管理协会的项目集管理体系并参加PgMP认证的初衷与缘由是什么?
班学朋：我大概从2013年开始接触到项目管理，并在接下来的5年多的时间里一直从事管理咨询类的项目工作。在此期间，也非常幸运的和项目管理者联盟有过一段机缘，并跟着肖老师考取了PMP认证。经过这几年理论结合实战的工作经历，让我对项目管理这套体系的价值深有体会，并为之着迷。
在加入伊利集团之后，开始从事PMO的相关工作，PMP这套体系已不足以支撑工作的需要，有很多的工作要具备更高的视角和更深的洞见。PgMP认证我是早有耳闻，之前也初步接触过，感觉里面的内容和当下的工作环境非常的契合，为了进一步夯实自己的理论知识，拓展工作技能，于是就选择了考取PgMP认证。
三、项目管理者联盟：回顾整个PgMP学习经历，请分享一下您的PgMP学习体会与感受，您认为的自己的学习价值与提升在哪里?
班学朋：当初之所以对PgMP敬而远之，很大一个原因是全英文的考试。由于平时工作中使用英文的机会很少，大部分单词已经还给老师了，所以感觉一项全英文的考试对自己来说就是一个难以逾越的障碍。一开始来上课的时候也抱着一个想法，只要听一听课程内容，提升一点专业能力就行了，考试就随缘了吧。
从听林老师的第一节课开始，就被内容深深吸引住了，从战略到收益、到干系人到治理，很多问题正是我在工作中实实在在遇到的难题，所以听课的时候非常有代入感。而且林老师的讲解深入浅出，一个看似复杂的问题，林老师讲起来如同庖丁解牛，听完就有一种豁然开朗的感觉。
而且一边听课，我就一边对照我的实际工作，当场就能迸发出来一些灵感，现在，有一部分灵感已经在我的工作中变成了现实。
所以，我觉得PgMP真的不仅仅是一张证书，也不仅仅是一个深奥的理论体系，而是一套可以真正指导实际工作的方法。
对我来说，另外一个最大的收获就是克服了自己对英语的恐惧，我就是完全按照林老师布置的要求和课后作业，精读教材和ECO，不认识的单词就一个一个的查，读不懂的句子就对照着翻译先理解，再回过头来一遍一遍的读原文。读着读着，就感觉不认识的单词越来越少了，读原文也越来越有语感了。这些显著的改变也给予了自己信心，有勇气和其他同学一起踏入了考场。
困难就犹如远处的高山，你不走向它，它就永远矗立在你的面前。当你真的一步一步尝试翻越它时，它就忽然变得没那么高耸了。
四、项目管理者联盟：如何理解项目集(Program)?项目集与项目、大型项目、项目群等常用概念有何区别与联系?区分项目、大项目与项目集在实际工作中有何指导意义?
班学朋：针对这个问题，我想谈谈我个人的看法。当然，我的观点可能和主流的意见不太一致，也希望有机会能和业界同行做更多的探讨。我对项目管理领域一直抱有极大的热情和好奇心，我不仅考取了PMI的PMP、PgMP认证，同时也学习了英国商务部的Prince
2 和MSP。
“项目集”这个翻译更多是出现在美国的认证体系中，“项目群”则更多出现在英国的认证体系中，其实对应的英文单词都是“Program”，意思是一样的，只是翻译的习惯不同而已。而且PgMP的理念和MSP的理念也是大同小异。
结合我多年的项目管理工作经验，我认为项目、大型项目、复杂项目、项目集或项目群这几个概念，在实际工作中并没有明显的界限，在企业实践中，很多情况下只是人为的加以界定和区分。比如我之前给一家企业做项目管理体系搭建的咨询项目中，就规定投资金额大于1000万的是大型项目，小于此金额的就是普通项目。但是一个投资金额是999万的普通项目和一个投资1000万的大型项目有多大本质区别么?显然并不存在。
此外，一些公司的项目具有很高的复杂度，项目里包含很多模块，这些模块之间存在相互影响和关联，每个模块都有一个小团队负责。虽然在公司里把它定义为了项目，但是实质上它完全具备了项目集的特征。所以，项目和项目集之间的界限也是模糊的。
我觉得，我们纠结一项任务到底是“项目、大型项目还是项目集”并无意义，我们应该真正关注的是我们到底想采用怎样的方式去管理这项任务。
比如，一个公司组织管控项目，一般周期也就三四个月，理论上算是一个小项目了，但是这类项目的战略度足够重要，牵扯的各单位、各部门足够多，那么为什么不可以采用项目集的管理模式进行管理呢?又比如，一个投资上千万、项目周期跨度2年的信息化建设项目，虽然投资巨大、需求复杂、功能较多，但是很多成熟模块都可以通过外包解决，用五大过程组十大知识领域的基本功就完全能搞定了。
所以，你面临的工作是什么不重要，重要的是你想用什么样的套路把它解决掉!
五、项目管理者联盟：项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?
班学朋：项目集管理理念与项目管理最大的区别在于视角的不同。项目管理是在管理的执行层面考虑如何成功的交付项目成果，而项目集是站在企业战略的视角，确保项目集及其组件的战略一致性，以及项目集所产出的收益。很多情况下，项目团队是不需要考虑战略承接和项目交付物如何转化为收益这些问题的。
此外，由于项目集的战略重要度和实施复杂度，相关方的争取变得尤为关键，这一点和项目管理知识体系也有着很明显的区别，在项目这个层面，接触到的大部分相关方层级还不是特别高，还是可以利用很多方法和手段加以“管理”的，但是项目集涉及到的相关方用“管理”的思路就不合适了，更多的是想方设法争取他们的支持。
还有，项目集组件之间的依赖关系更加明显，项目集经理的管理难度呈几何级增长，仅仅依靠管理项目的思路已经是不足以支撑了，所以项目集需要一套严谨的“治理机制”作为保障。
最后，从项目集管理的生命周期来看，项目集在前端更注重商业论证，在后端更加强调收益的移交和维持，这些理念都超出了标准的项目生命周期，是需要重点去理解的。
六、项目管理者联盟：请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准，介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?
班学朋：在实际工作中，项目集全过程管理还是一项非常复杂的体系，但是其主要的管理要点和项目集管理标准是基本一致的。从前期的商业论证、到项目集章程的制定、项目集路线图和组件的逐步明晰、再到项目集工作全面的规划、项目集组件的启动直至交付，再到收益的实现与移交和最后的项目集工作正式收尾。当然在整个过程中项目集治理工作、相关方争取等都在同步开展。
前面也有提到，项目集管理和项目管理最大的不同就在于前者更加关注战略的一致性，为了实现项目集所承接的战略目标，管理者自然就更加关注项目集实际产出的收益，而不仅仅是交付物。也正是因为项目集所承接的是对于企业来说战略重要度非常高的任务，资源协调与投入势必更大、跨部门协同的复杂度也会更高，所以一套完善的、合理的治理机制建设是必不可少的。这三个方面是息息相关、环环相扣、缺一不可的。
七、项目管理者联盟：您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助，又会有哪些困难?
班学朋：随着VUCA时代的到来，外部的环境的不确定性和不稳定性明显增加，如果缺少战略视角和系统规划，企业的发展将变得愈加艰难，而项目集管理标准提出了一套行之有效的管理理念和方法论，可以有效指导企业的中高层管理人员跳脱出传统的管理视角，从战略的角度去统筹思考企业发展和资源配置等问题。这也是目前国内很多企业的管理人员所欠缺的内功。
我相信，项目集管理的价值将被越来越多的企业所发现和认可，项目集管理将会进入推广与传播的快车道。
当然，在当前阶段，项目集管理的普及还存在一些障碍，总结来说主要有两点：
第一，项目集管理认证没有汉化，有许多对项目管理、项目集管理技术有兴趣的同仁在语言关面前望而却步了，非常遗憾地与项目集管理擦肩而过;
第二，项目集管理在国内企业中得到非常成果的推广与实践的案例非常少，因为没有标杆案例的牵引，许多企业对项目集管理也一直在采取观望的态度。
因为以上两方面的原因，项目集管理标准在中国的推广与传播的确是任重而道远。
八、项目管理者联盟：请谈谈项目集经理(Program
Manager)的素质与能力要求。你认为PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合企业的需求与实际吗?
班学朋：PMI给出了项目集经理能力胜任模型，列举了64项技能，这给潜在的项目集经理们提供了一个很好的发展方向。当然，我认为人无完人，而且管理风格也不尽相同，倒不是所有的项目集经理都需要完全具备这64项技能，而是可以有所侧重，并能有效地扬长避短。
但是，作为一个合格的项目集经理，首先，对外部的商业环境要有敏锐的感知力，并能快速做出应对决策和拥抱变化;
其次，要有价值管理能力。项目集管理的结果不是产生规划的交付物，而是预期的收益，并通过收益维持给企业产生持续的价值;
再次，要具备变革管理能力。任何一次创新与变革必然会面临各种阻力和障碍，这就需要项目集经理凭借对变革的掌控力和推动力，让变革逐步成为现实。
总而言之，项目集经理就像是企业的一个特种兵，身怀多种绝技，上能做到战略解码，下能做到交付收益，外能感知环境，内能推动变革。
九、项目管理者联盟：作为国内为数不多的成功获得PgMP证书的高级项目管理人员，请谈谈您对计划参加PgMP学习的后来者的建议?请您对项目管理者联盟的整个PgMP培训与考试服务，包括师资与教材做一个评价?
班学朋：首先，非常的荣幸，成为国内300多位持有PgMP认证的项目集管理专业人士之一。这个认证的含金量非常高，考取PgMP证书一定会对个人的职业发展带来明显的助力。结合我个人的学习经历，在这里也给正在备考的和跃跃欲试的学友们一点小建议。
首先，强烈建议大家报一个辅导班。《项目集管理标准》的教材比PMBOK要薄很多，但是这并不意味着项目集管理的知识比项目管理少，恰恰相反，《项目集管理标准》更加的复杂和难以理解。如果仅仅靠阅读这本教材，对于一个初学者只能是一直处于云里雾里、不知所云的状态。但是如果能有一位专业的老师，从头到尾引导着把各个模块的知识点打通了、揉碎了，那学习的过程将变得事半功倍，能够大大减少大家备考的时间和备考过程的痛苦程度。
其次，学习要有规划，并付诸行动。考过PMP的学友应该都有体会，PMI的考试并不容易，从全球的通过率来看PgMP比PMP更难，所以不要幻想这个考试会有捷径。
好在项目管理者联盟作为国内最专业的培训机构，对整个PgMP的备考过程做了最科学的规划，大家只要按照主讲老师的要求和助教老师建议的时间节奏，循序渐进，通过考试就是顺理成章的事情。
再次，通过做题，跨过从理论到应试的壕沟。回想我的备考历程，当我听完4天的现场课程，教材也通读了两遍之后，我觉得我已经完全理解了PgMP这套理论。结果在第一次模考的时候还是完全懵圈了，大部分题目完全无法和书中的考点对应上。如果连出题者的意图都理解不了，又怎么可能选出正确答案呢。对于PgMP来说，听懂了和能考试完全是两个概念。所以，如果大家是想顺利通过认证的话，一定要参加模拟考试，通过反复的实战练习达到熟能生巧的效果。
项目管理者联盟是从事PgMP认证培训最早、培养PgMP学员最多、认证通过率最高的培训机构，实现了从Panel
Review辅导、理论精讲、实战培训、模拟考试全流程的服务，是绝对值得信赖的。
最后，预祝所有有志通过PgMP考试的学友们心想事成!
项目管理者联盟是国内项目管理领域的权威专业机构。项目管理者联盟创始团队在2003年在中关村德胜科技园注册成立北京共创时网络管理技术有限公司(简称“共创国际”)。2003年成立伊始，即在国内开展项目管理PMP培训，是国内最早开展项目管理咨询培训服务与国际项目经理认证的专业机构，十六年来，项目管理者联盟引领国内项目管理与产品管理培训的行业潮流。特别是，项目管理者联盟是国内项目集管理PgMP与项目组合管理PfMP的领先的认证与培训机构。国内超过95%的PgMP与PfMP为项目管理者联盟培养。
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2001年由国内第一批获得PMP证书的项目管理人士在北京联合创建成立，率先在国内推广美国项目管理协会(PMI)的PMBOK®体系与PMP®认证。
• 2003年作为国内最早5家美国项目管理协会授权机构之一，开展国际项目经理PMP培训，培养国内第一批国际项目经理PMP。
• 2005年率先在国内开展项目管理实战培训，课程涵盖IT项目管理、研发项目管理、工程项目管理等，累计服务企业客户数量超过500家。
• 2012年率先在国内引进美国项目管理协会项目集管理标准SPM与PgMP认证，培养国内前300位项目集群经理PgMP。
• 2015年率先在国内引进美国产品开发与管理协会PDMA产品管理体系与NPDP认证，培养国内首批产品管理NPDP专家。
• 2016年率先在国内引进美国项目管理协会项目组合管理标准与PfMP认证，培养国内首批PfMP证书持有者。 |
