国际高级项目经理PgMP访谈：特变电工项目总监黄红军

特变电工股份有限公司 项目总监 黄红军

项目管理者联盟 PgMP网络班学员

2018年3月获得PgMP证书

　　二、项目管理者联盟：黄红军，您选择学习美国项目管理协会的项目集管理体系并参加PgMP认证的初衷与缘由是什么?

　　黄红军：回国担任PMO经理时，发现自己之前项目管理经验形成的管理思路比较局限，加上特变电工从制造业转型升级为制造服务业，企业从制造业衍生出来的固有的管理体系并不完全适合项目管理，站在公司全局角度治理项目，总觉得自己的定位和工作思路不清晰，在岗位上工作了半年后，有一段时间总感觉很迷茫。一次偶然的机会接触到项目集管理的思路，突然眼前一亮，找到了我想要学的东西。

　　三、项目管理者联盟：回顾整个PgMP学习经历，请分享一下您的PgMP学习体会与感受，您认为对自己的学习价值与提升在哪里?

　　黄红军：我的PgMP学习的过程并不是一帆风顺，首先PgMP的管理思路具有非常强的概括性和抽象性，对于初次接触的人来说理解起来比较困难;其次全英文的考试对于很多大陆人来说都是难以逾越的障碍。我在PgMP学习的过程中坚持全英文阅读教材，阅读的过程中每天都在结合自己的工作经验进行理解，理解的过程中对我的实际工作也有很大的帮助，经过反复的阅读、思考加上实践后，对PgMP的思路已经有了整体认识。学习的过程中使我看到原有管理思路的局限性，项目管理境界的提升，是我认为学习PgMP带来的最大价值。

　　四、项目管理者联盟：如何理解项目集(Program)?项目集与项目、大型项目、项目群等常用概念有何区别与联系?区分项目、大项目与项目集在实际工作中有指导意义?

　　黄红军：我理解的项目集，是存在天然内在相关性的多个项目，只有具备将这些项目作为一个整体去看待的视野，才能够最大限度的实现目标收益。对于我们工程项目来说，经常会遇到，一个大型工程项目具有多个单项工程项目，比如说：水电工程项目不仅包括作为项目主体的大坝工程项目，还包括道路、桥梁以及输变电线路等配套工程项目。那么这些单项工程项目就很适合作为项目集来管理，因为它们面对同一个业主、同一个项目实施团队，并且所有的工作都围绕一个最高目标。特变电工作为一个擅长做EPC工程项目的公司，许多成功执行的大型项目和多现场管理的项目都可以看到项目集管理思路的痕迹。项目就要简单直接很多，项目是有固定的资源投入、产出，按照一定的时间要求保质保量的完成即可，不需要考虑到优化和战略的问题。大型项目和项目的区别就是，大型项目的体量更大一些，但是不用像项目集那样需要考虑到战略性和组织收益。我理解的项目群，就是为了便于公司级管理，单纯的将很多个项目从公司治理的角度放在一起管理，之间可能没有太多的相关性和内在的联系。

　　区分项目、大项目、还有项目集在实际工作中的指导意义，首先对项目的理解不同，管理者的出发点和思路也是不同的。我认为谈论项目集的要点一定要强调两点：一个是内在联系，另一个是视野。说到内部联系，我认为项目集首先要考虑各项目之间内部的天然联系，项目集经理需要在多个项目集中找出各项目间的相关点，并在日常工作中提醒自己要站在整体利益最大化的高度，进行项目的精心计划、组织、协调以及收尾工作，确保如何在项目的内部联系中实现收益最大化。再说视野，我认为项目集经理一定不能把自己局限在项目管理这一个点上，而要让自己的思路顺着项目管理的线升华到整个公司治理项目的面上推动解决项目管理这条线上的关键问题。比如：从项目建设方的角度来看，项目集的诞生通常是为了达成公司某项战略目标，项目集诞生后从公司高管、项目集发起人到项目集经理，涉及到方方面面的共同的干系人，怎么样争取干系人对项目集给予最大限度的支持、怎么样把某个干系的态度对整个项目集的影响放大或缩小都需要项目集经理对企业文化、治理体系有深入的理解，并通过不断的沟通和平衡来达到目标;。项目和大型项目就是有明确的资源投入的限制，有明确的产出目标。在这个过程中项目集管理思路更强调变化，通过一些变更和优化，通过过程中的组织沟通，可以排除风险、抓住机会，也可以利用机会进行变更。而项目管理思路则相对来说比较“死”，不会有太多的灵活性。项目集管理和项目管理的区别，更多的是强调管理思路的不同，不应该拘泥于形式，项目管理人员应该学会灵活运用。

　　五、项目管理者联盟：项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?

　　黄红军：项目集管理理念相较于项目管理理念我认为是一种提升，是更高层次更先进的一种项目管理理念，我认为项目集管理的指导思想包括：

　　第一是战略的一致性，我认为项目集的核心管理理念从项目集发起的初衷来说，首先是服务于企业的战略和使命的。挑选出一些对企业来说能实现企业战略和使命的最有力的项目组合形成一个项目集，通过对项目集的管理实现企业的战略目标，过程中要强调收益最大化。

　　第二是干系人的争取，我认为项目集管理理念的干系人争取中争取这个理念非常好，在项目管理过程中要遇到的很多和项目相关的人，我们要通过沟通去争取他们的支持，因为项目对于这些干系人来说是一种变更，所以说很多人可能会有利益相关性，可能会遇到一些干系人的反对和阻力，就需要项目经理或项目管理人员进行充分的有意识的沟通，达到项目干系人争取的目的。

　　第三是项目的收益管理，如何通过资源的整合实现项目收益的最大化。项目集管理强调的是项目管理过程中要以收益为导向，要以通过干系人争取、项目治理、 项目生命周期的管理来优化资源的投入，使项目能产生最大的收益。

　　第四是项目集的治理，因为项目不只是现场的管理工作，还有很多后方的与企业、企业文化、高层管理人员相关的工作，所以需要建立制度体系和工作机制，强调项目治理的重要性，通过项目治理来实现收益的目标。

　　六、项目管理者联盟：请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准，介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?

　　黄红军：项目集管理的流程与要点，项目集管理可以从生命周期划分为三个阶段：项目集的发起阶段、项目集执行阶段、项目集的收尾阶段。在项目集的发起阶段要做商业论证，在我们企业里就是项目立项了，项目的立项要确定项目必要性、资金来源等问题，并通过对项目经理的正式任命和授权，赋予项目经理管理职权，同时代表着项目的开始。在项目执行的过程中，通过把项目目标进行分解，进行项目管理策划，包括制定质量、进度、成本、资金等计划，也包括收益实现计划，很可能在实际工作过程中收益实现计划没有单独通过文件的形式明确，但这绝对是项目集管理的核心，项目执行阶段的一切工作应该是以收益实现为目标。在项目的收尾阶段，要确保项目立项时的目标和收益实现，制定收益维持计划，确保项目完成后收益持续;最后要求所有的合同关闭、资金支付，人员解散以后才能确保项目关闭。

　　在战略一致方面，项目集的成败不能偏离公司战略。如果说公司战略发展调整，那么项目和项目集也应该发生调整，项目有可能被终止、取消，或者做增减调整，这样才能做到和公司战略保持一致，如果说只是按照当初设定的目标一味的执行下去，有可能完成的项目也是失败的。

　　收益就是我们做项目集是为了什么，会给我们带来什么，就是要确保项目产生的价值。商业论证里面列明的目标，还有在《项目集管理标准》里面定义的收益实现计划，实际工作中是指合同中规定的一些指标和输出结果要相一致，这就是说交付的收益要和我们的目标要一致。

　　治理建设更多的是一种为了项目顺利执行的支持保障工作，这跟一个国家的治理一样，项目也需要治理才能更好的进行。这些包括制度制定、工作流程制定、会议、沟通、组织资源、重要的决策点，因为项目的执行需要把前方现场、后方办公室，以及高层管理人员有效的串联起来，进行信息的沟通分享，确保问题及时的上升到合适的层级，进行关键的决策，这些都需要建立起完善的治理通道。

　　七、项目管理者联盟：贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的?您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助，又会有哪些困难?

　　黄红军：我认为我们单位现在项目集管理的过程中，已经有许多做法是按照项目集管理思路，但是会比较零散和不成体系。还存在一些不标准、不是专业化管理的现象，尤其是一些小型的项目，因为企业是从制造业转型到工程服务业的，大家的思想认识上还不统一。可能大家理解的程度不一样，做法也不标准，集团公司正在加强这方面的管理。总体来说公司需要建立项目集管理理念，加强专业化管理水平。

　　我认为对现在国内企业的工程管理，很多大型的经验比较丰富的企业，其实在管理的过程中已经在用项目集管理理念了，这些管理理念对项目的帮助还是很大的。就比如我们公司也是要求要结合项目集管理的理念来做的，我觉得对我们国内企业的项目管理走出去，或者是做国际工程和大型项目，这些项目管理理念更容易实现公司整体的战略执行。尤其是从我们这种股份公司角度出发，我们也是希望推进项目集管理理念，推行从上到下统一的管理标准。

　　从我的工作经验上来看项目集管理理念在中国企业里使用的是越来越多的，对中国企业的项目管理能力的不断提升是有很大帮助的，这也需要企业长期的投入和推行。我认为项目集管理在中国企业推行的前景还是比较广的，因为中国现在不管是在企业管理还是商业管理，其实已经从西方国家学习、吸收了很多先进的理念。在项目管理方面，我们也是通过一些海外项目来积累自己的先进管理经验，因为一些海外项目会要求比较高比较严，需要我们有一些新的理念，比如说项目治理理念，战略一致性的理念才能达到。

　　我觉得在国内推行项目集管理体系主要的困难还是企业高管对项目集管理理念的认识不够，以及项目经理和项目管理人员对项目集管理的认识程度不足。国内的现行的项目管理体系，项目管理水平通常取决于项目管理团队的经验，由于项目管理的准备时间通常比较短，现行的管理方式计划性的工作比较弱，比较符合国内项目管理“求快”的需求。项目集管理理念确实很好也成体系，但真正做起来时，因为流程、程序上要稍微繁琐些，文字性和计划性的东西更多一些，中国工程企业可能对这种计划性的工作、标准流程性的工作会欠缺一些，所以项目集管理理念要在国内推行还需要加大推广宣传力度。

　　八、项目管理者联盟：请谈谈项目集经理(Program Manager)的素质与能力要求。你认为PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合企业的需求与实际吗?

　　黄红军：我认为项目集经理的素质和能力要求，主要体现在对项目的认识要有全局性，不仅要求项目经理对项目有清晰的认识，而且要有对企业文化的认识，要求项目集经理要站在高于项目经理的角度，与项目治理层紧密的联系，争取更多的资源支持，协调各方关系，并把握风险问题上升处理的层级。很多项目集经理可能侧重于项目现场已有资源的组织管理，对企业文化和企业工作机制的认识不足，往往导致项目资源的协调和关键干系人的争取不足。我们想要得到企业后方的决策性的支持，很多工作不仅局限在项目现场产生，还有的是在企业内部产生。所以说项目集经理首先要有一种全局性的意识，要求项目经理不仅能够，把项目的目标进行分解，领导项目团队实现项目集的目标，而且要明确怎样通过协调前后方的关系实现收益的目标。

　　为了实现项目目标，项目集经理首先要有专业的知识背景，要有丰富的项目经验，沟通能力、领导能力这些也是必不可少的，要对企业文化和企业内部的管理有一些认识，能够从高层管理人员的角度出发，实现收益和资源投入最优化，要用最少的资源投入得到最大的收益，这些都是项目集经理应该具备的素质和能力。

　　我认为PMI总结的项目集经理的能力是胜任和符合企业需求与实际的。

　　九、项目管理者联盟：作为国内为数不多的成功获得PgMP证书的高级项目管理人员，请谈谈您对计划参加PgMP学习的后来者的建议?请您对项目管理者联盟的整个PgMP培训与考试服务，包括师资与教材做一个评价?

　　黄红军：首先PgMP认证是英文考试，要有一定的英文基础，英文基础比较好的话对教材的理解也会更加透彻。在项目集管理的整个学习过程中，要把理论和实际工作经验结合到一起，实际项目中有些可能是按照书本上来做的，有的不是这么做的，不是这么做的原因是什么，这些在学习的过程中都要反复思考。通过反复的思考和对比之后，尽量用项目集管理理念指导自己的日常工作，在这个过程中遇到行不通的地方要进一步思考，也可以和项目管理者联盟的林老师进行沟通互动，可以得到林老师的有效支持。最后要把项目集管理的知识领域整个都串联起来，形成自己对整个项目集知识体系的认识。

　　对于项目管理者联盟的培训和考试服务，我还是比较满意的。因为我是通过网络在线学习的PgMP课程，在整个学习过程中也会经常和林老师在微信或是电话中沟通互动。我觉得项目管理者联盟提供的PgMP师资和教材是比较强大的，在国内项目管理培训行业里是很有知名度的。也要感谢项目管理者联盟后期持续的跟踪服务，为我们提供了更多的学习和交流的机会。

　　项目管理者联盟是国内项目管理领域的权威专业机构。项目管理者联盟创始团队在2003年在中关村德胜科技园注册成立北京共创时网络管理技术有限公司(简称“共创国际”)。2003年成立伊始，即在国内开展项目管理PMP培训，是国内最早开展项目管理咨询培训服务与国际项目经理认证的专业机构，十六年来，项目管理者联盟引领国内项目管理与产品管理培训的行业潮流。特别是，项目管理者联盟是国内项目集管理PgMP与项目组合管理PfMP的领先的认证与培训机构。国内超过95%的PgMP与PfMP为项目管理者联盟培养。

　　n 2001年由国内第一批获得PMP证书的项目管理人士在北京联合创建成立，率先在国内推广美国项目管理协会(PMI)的PMBOK®体系与PMP®认证。

　　n 2003年作为国内最早5家美国项目管理协会授权机构之一，开展国际项目经理PMP培训，培养国内第一批国际项目经理PMP。

　　n 2005年率先在国内开展项目管理实战培训，课程涵盖IT项目管理、研发项目管理、工程项目管理等，累计服务企业客户数量超过500家。

　　n 2012年率先在国内引进美国项目管理协会项目集管理标准SPM与PgMP认证，培养国内前300位项目集群经理PgMP。

　　n 2015年率先在国内引进美国产品开发与管理协会PDMA产品管理体系与NPDP认证，培养国内首批产品管理NPDP专家。

　　n 2016年率先在国内引进美国项目管理协会项目组合管理标准与PfMP认证，培养国内首批PfMP证书持有者。