一、项目管理者联盟：刘黔龙先生，您好。恭喜你通过权威的美国项目管理协会(Project Management
Institue)的严格考核，获得国际项目集管理专家资格PgMP(Program Management
Professional)。请您简要介绍一下您单位，您自己以及你的工作经历与职责。
刘黔龙：中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司成立于1985年，是在香港和深圳两地上市的大型通讯设备公司。公司通过为全球160多个国家和地区的电信运营商和企业网客户提供创新技术与产品解决方案，让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带等全方位沟通。
本人2004年加入中兴通讯，前几年主要在研发PMO负责IT所有产品的数据管理、项目过程保证、CMMI过程改进等工作，2008年参与组建公司全球交付PMO，负责ICT领域的项目管理、项目集管理、项目组合管理、项目管理系统规划落地、PMO队伍建设等工作，现整体负责中兴通讯全球工程服务项目管控;现场主导和参与了亚、非、美、欧二十多个国家的重大项目(集)交付管理;所在PMO于2011年、2015年两次获得PMI‘年度PMO大奖’。
刘黔龙，Six Sigma Black Belt、P2、PMP、PgMP
项目管理者联盟第37期PgMP培训班学员
2018年12月获得PgMP证书
二、项目管理者联盟：刘黔龙先生，您选择学习美国项目管理协会的项目集管理体系并参加PgMP认证的初衷与缘由是什么?
刘黔龙：我司项目化运作较早，全球交付各种场景比较多也比较复杂，在2012年我就开始针对国际跨国运营商(MTO)项目建立了项目群的运作机制，当时参照了PMI项目集管理标准第二版的内容，还记得第二版有300多页，其中有100多页还是类似PMBOK九大领域ITTO内容，可以说那时从外部到内部对于项目集的理解和借鉴都很有限，我们也是摸着石头过河走了几年的弯路。
随着这几年PMI项目集管理标准从第二版升级到第三版、第四版，理论框架越来越精炼、清晰和接近于实务，结合这些年个人对项目集管控的实践和体会，加上2018年在国内时间相对比较多些，觉得有必要再系统的把项目集知识进行系统的梳理和学习。
三、项目管理者联盟：回顾整个PgMP学习经历，请分享一下您的PgMP学习体会与感受，您认为的自己的学习价值与提升在哪里?
刘黔龙：可能是因为我以前就有一定的项目集理论和实践基础，加上运气不错，所以整个学习认证过程还是比较顺利，从准备到通过认证，差不多有三个月的时间，主要还是在于精读SPM和ECO，几点体会如下：
1、要始终把‘我’放在项目集经理的位置进行思考;
2、沉下心、慢慢品，把实践中的经验教训对照SPM论证;
3、要考虑美国和中国文化差异，按标准中的思维模式学习和思考。
四、项目管理者联盟：如何理解项目集(Program)?项目集与项目、大型项目、项目群等常用概念有何区别与联系?区分项目、大项目与项目集在实际工作中有何指导意义?
刘黔龙：项目集与项目的区别主要在于不确定性、管理变更、复杂性。举个例子：项目集类似我们和客户签订了一个大的框架合同，而子项目或子项目集类似框架下一个一个实际下发的PO或PO集合;框架存在较大的不确定性、范围动态变化，它关注的是战略上的整体收益，也就是说对其相关联的PO要进行动态的规划，包括增加、取消、暂停、接收节奏变化...;一个框架包含的PO愈多、关联性越强，就越需要在框架合同这个层面上进行整体管理。
大型项目可能是项目集也可能是规模比较大的单个项目;项目群可能是项目集或是项目组合(很多人会混淆项目集和项目组合的概念)，其实包括我司在内的很多企业都把项目集称之为项目群，只是一个称谓习惯问题。
简单来说，区分项目集的关键还是要抓住关于其定义的几个关键词：协调管理、组件关联、更高收益;其实项目集类似很多企业规模变大、业务变复杂后就开始分层、分级管理是一样的道理，不同层级的管理者的关注视角不同而已，通过系统的学习和理解后你会发现原来是‘不知道自己知道’。
项目、项目集、项目组合有着不同的生命周期和治理模式，所以企业在实施组织级项目管理中如果能清晰的定义和阶段控制，对于组织运作的成效和效率会有很大的帮助。
五、项目管理者联盟：项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?
刘黔龙：需要注意的是项目集管理中强调的是principles的应用，最关键的原则是项目集经理要跳出单项目管理的层级，始终关注保持与组织战略一致，着重所辖组件相互之间依赖关系的管理，及时解决影响到项目集整体收益的重大问题和风险。
项目集经理不能动不动就一竿子插到具体的项目事务，而是要通过建立高效的项目集治理机制，实行‘君无为而臣有为’，让相关方各司其职、紧张有序，达到‘无为而治’的境界。
六、项目管理者联盟：请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准，介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?
刘黔龙：战略一致(strategy)：PMI讲究的是战略逐级对齐，项目集的战略要与项目组合的战略保持一致，项目组合的战略要与公司战略保持一致;比如：我们对项目集的立项就有明确的指导原则(分场景哪些能立、哪些不能;包括什么、不包括什么)，每年我会根据公司战略变化组织进行规则优化;项目集经理的人员最好能提前确定，在年度经营规划、重大项目集投标阶段就介入，这样可以充分理解战略目标，同时参与相关组件的规划。
收益交付(benefit)：项目集经理更多的是关注整体的经营情况，比如收入、收款、现金流、毛利率的变化;在项目集定义阶段就要和财务经理一起做好项目收益分析和规划，根据组织经营目标、KPI要求进行经营目标的分解、拟定经营管理计划;在项目集交付阶段，可以通过组件月度考核排名、目标成本责任制等管理手段并配置相应奖惩对所辖项目收益交付的达成进行管控。
治理建设(governance)：在项目集启动阶段，需要尽快完成项目集管理层面的核心团队组建，完成交底、项目集章程、Road
map的拟定和指委会主任的批准;接下来项目集运作机制里的成功标准(当期、中长期)、沟通汇报机制(客户、内部、分包商/供应商)、变更管理机制(尤其是和客户的对接)，问题风险升级机制(根据组织偏好和阈值裁剪)、各项目关键收益点(关键里程碑)的审查计划这些都非常重要，需要在项目集管理层面及组件层面各级成员达成一致的理解;在项目集交付阶段重点利用好两个会议：问题联席会议(帮助项目解决重大问题风险)，项目聆讯会议(根据项目绩效及时干预和指导项目执行)。
通常项目集的不确定性和复杂度都比较大，需要耗费项目集经理大量时间进行协调和日常管理，作为项目集的参谋部，这时项目集PMO就发挥了重大作用，在实际运作中，我们要求TOP项目集都要成立及项目集层面的PMO，对各项目及项目集层面的运营活动进行管理，PMO经理作为项目集经理的助手，让项目集经理更加聚焦到战略和收益的管理上。
七、项目管理者联盟：贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的?您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助，又会有哪些困难?
刘黔龙：前面也提到，我们对于项目集包括项目化的运作和实践已经有十多年的历史，我们好多已经实践过的内容在后来发布的PMI的知识体系里都得到了印证，这也是由我们所遇到的全球各种复杂交付场景及竞争环境所驱动的。
PMI知识体系作为一系列的理论框架对于企业和个人基本项目管理知识入门及沟通语言的统一还是很有用的，但它毕竟只是一套方法论，还需要各企业根据自身的战略、产品、业务、IT环境把它嵌入到其中，否则可能就会成为浮在空中的白云，大家该怎么做还怎么做;同时高层领导的态度、企业文化、组织环境对于项目(集)管理的成败有着决定性的作用。随着中国经济的高速发展，对外投资项目的加多，包括这些年‘一带一路’走出去的企业越来越多，这些企业也开始遇到了单项目管理所不能解决的复杂问题或不能收益最大化困扰，相信在PMI项目集知识体系中能找到些解决思路。
八、项目管理者联盟：请谈谈项目集经理(Program
Manager)的素质与能力要求。你认为PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合企业的需求与实际吗?
刘黔龙：项目集经理我们又称之谓‘项目总经理’，需要识格局、懂谋略，能从战略、经营的角度来看问题，有超强的沟通协调能力来解决问题，其能力要求可能比通常的业务部门经理的要求还要高。
项目现场如战场，在管理过程中，项目集经理需要对环境的复杂性及高度的不确定性迅速应对，所以在其能力建设上，必须要配置对等的责权利。
PMI项目集经理的能力胜任模型中有40多个核心知识领域和20多个核心技能，非常全面，可以说囊括了项目管理和传统管理的相关知识、经验和领导力的要求。但个人认为，真正优秀的项目集经理不是能直接培养出来的，需要从项目管理到项目集管理一步一步实战出来，所以从这点来看PMI对于项目集认证最少七年不重叠的项目集管理经验的基础要求还是非常有道理的。
九、项目管理者联盟：作为国内为数不多的成功获得PgMP证书的高级项目管理人员，请谈谈您对计划参加PgMP学习的后来者的建议?请您对项目管理者联盟的整个PgMP培训与考试服务，包括师资与教材做一个评价?
刘黔龙：建议学习PgMP之前还是先通过PMP认证，最好有过一定的项目集管理经验，这样对于项目集管理的理解可能会容易些;如果有过国际项目管理经验和跨文化管理的话也会有助于PgMP的学习;同时，因为是英语环境考试，对参考者的语言也有一定的挑战。
很感谢项目管理者联盟这个平台，以前由于工作较忙，比较少和业内进行沟通交流，利用培训的机会通过讲师系统的讲解及与同行的交流也认识到了自身和组织项目集管理中的不足，在后续工作中还需要持续的进行改进。
最后，我也相信随着国内项目管理专业队伍的不断壮大，以及中国经济、地位的不断上升，我们也可以形成影响全球的项目(集)管理知识和认证体系，实现从跟随到引领的发展。
项目管理者联盟是目前国内高端项目管理认证与培训的领导者：
PgMP培训，面向大型复杂项目经理。国内首家开课机构，2012年开课，截止2019年1月累计举办40期，培养国内超过95%的PgMP持证者。
PfMP培训，面向组织高层与PMO辅助决策层。国内目前唯一开课机构，目前100%的PfMP持证者由项目管理者联盟培养。
2018年度“PgMP最佳推广奖”
项目管理者联盟总经理宣晓锋(中)
美国项目管理协会(中国)总经理 陈永涛先生(左)
PMI全球联盟与网络总监 Stephen Townsend先生(右)
“项目管理者联盟”目前是北京项目管理协会创始成员单位与常务理事单位、中国项目管理研究委员会理事单位与中国软件行业协会过程改进分会理事单位,长期专注于项目管理与产品管理领域。项目管理者联盟多次主办和协办全国性的项目管理学术与应用高峰论坛及会议，长期举办国际项目经理(PMP、PgMP、PfMP)认证课程、产品经理NPDP课程、技术经理PBA商业分析课程与ACP敏捷开发课程、工信部项目经理课程，为企事业单位培养超过50,000名项目经理与产品经理。 |
