| 一、项目管理者联盟：朱碧霄，您好!恭喜你通过权威的美国项目管理协会(Project Management
Institue)的严格考核，获得国际项目集管理专家资格PgMP(Program Management
Professional)。请您简要介绍一下您单位，您自己以及你的工作经历与职责。
朱碧霄：上海中船三井造船柴油机有限公司是由中国船舶工业集团公司(CSSC)、日本三井造船株式会社(MES)及双方各自下属成员单位，四方共同投资成立的船用大功率低速柴油机生产企业，是一家由央企控股的中日合资企业。公司主营业务为：船用低速柴油机、发电用低速柴油机及设备、配件的设计、制造、销售及维修。公司是国内船用低速柴油机制造领域的龙头企业，曾数次接待中央领导人到公司视察。公司多次成功制造各缸径系列柴油机产品的国内首制机
，也成功制造过G70ME-C9.2世界首制机型及全球首台瓦锡兰低速机用SCR设备。
我所在的部门是公司总经理办公室。我主要负责公司级项目及项目集、战略规划制定，年度生产经营指标的设定等。管理过诸如公司产能扩充工程建设项目集、公司管理提升项目集、公司R&D项目集等，也制定过公司五年发展规划、三年滚动计划、年度生产经营综合计划等。
上海中船三井造船柴油机有限公司 公司级项目经理 朱碧霄
项目管理者联盟第26期PgMP培训班学员
2018年6月获得PgMP证书
二、项目管理者联盟：您选择学习美国项目管理协会的项目集管理体系并参加PgMP认证的初衷与缘由是什么?
朱碧霄：由于公司是一家中日合资企业，个人在工作中接触比较多的是中国及日本的项目管理体系及管理方法，原先也通过自我学习获得过Prince2的认证和PMP认证，了解过欧美企业对于项目的管理体系及管理方法，比较各自异同优劣。
个人一直比较推崇《庄子·内篇·养生主》中记载的“庖丁解牛”的故事。这寓言故事说明世上事物纷繁复杂，只要反复实践，掌握了它的客观规律，就能得心应手，运用自如，迎刃而解。在我看来，庖丁解牛有三重境界。第一重境界“多多益善”，庖丁不断地解牛，不断地尝试新方法，此时的庖丁所见无非牛者。第二重境界“化繁为简”，经过前期不计其数的解牛经历，此时的庖丁目无全牛，所见的是牛的内部肌理筋骨。第三重境界“游刃有余”，此时的庖丁神遇而不以目视，官知止而神欲行，依乎天理，因其固然，游刃有余。“游刃有余”应该是每个管理者都追求的最高境界，而之前“多多益善”、“化繁为简”的境界是达成“游刃有余”所必须经历的过程。自认为尚处在“多多益善”的境界阶段，所以多了解、多学习、多接触、多尝试，积累经验。这是我选择学习美国项目管理协会的项目集管理体系并参加PgMP认证的初衷与缘由。
三、项目管理者联盟：回顾整个PgMP学习经历，请分享一下您的PgMP学习体会与感受，您认为的自己的学习价值与提升在哪里?
朱碧霄：回顾PgMP学习经历，自己觉得PgMP的学习过程就是个登山的过程。登山是个一步一步向上攀爬的重复性的体力活，就如同学习时每天都要花时间去看SPM
book与ECO，花精力去理解。这其中若没有锲而不舍、持之以恒的精神支撑，若没有良好的体力和精力作为保障，是无法登顶的。登过山的都知道，临近登顶是变数最多也是最艰难的时刻，很多难以预测的因素都会导致无法登顶，只得遗憾折返，期待下次再来。但任何时候都不要失去信心，牢记“骑骥一跃，不能十步;驽马十驾，功在不舍”，拿出“会当临绝顶，一览众山小”
的决心、自信自励的意志和坚定豪迈的气慨，成功登顶后的喜悦难以言喻。
学习的提升在于深刻理解战略一致性。不得不说国内有些企业谈到战略时都滔滔不绝，战略路线图、五年规划如数家珍。认为写在纸上照着实施就是战略一致性。但PgMP所教的战略一致性是个动态的、持续的、重复性的工作。战略制定是依赖于当时的环境分析和对未来的预测，而环境是不断变化的，未来的趋势也随着环境的变化而改变的。当环境发生变化了，如何继续保持战略一致性，对决策者是个很大的挑战。很多项目或项目集的战略改变，多数发生在最高决策者更替时，而根据企业战略的变化而进行调整的情况不多。当然有些企业的公司战略一旦制定了，也不会根据环境变化而及时修订的，在此就不深表。保持战略一致性，知易行难。因为不同层次的管理人员，由于不同的战略思维以及所处不同的战略高度，很难保持一致性。如同前面登山的那个例子，处在半山腰和站在山巅的人，所看到的都不一样，此时对于战略的理解都不一样。所以站在山巅的要尽力帮忙处在半山腰的往上，处在半山腰的要努力去向山巅迈进，趋于一致。
四、项目管理者联盟：如何理解项目集(Program)?项目集与项目、大型项目、项目群等常用概念有何区别与联系?区分项目、大项目与项目集在实际工作中有何指导意义?
朱碧霄：国内不少企业对于项目集与项目、大型项目、项目群等概念不做区分，都统称项目，多数是以时间长短或投资多寡来简单区分项目和大型项目(项目群也被认为是大型项目)。而学过PgMP的都知道PMI对项目、项目集、项目组合的定义，三者的区别，各自关注点有何不同。项目集至始至终都关注的是收益，一切都是围绕收益实现所展开的，其组件都是有关联性的。项目关注的是可交付成果，符合范围、成本、进度下的可交付成果，但这并不一定能带来预期的收益。项目群或者说项目组合关注的是组织战略及组织资源的合理分配，其组件之间不一定有关联性。大型项目的称谓，主要看是如何界定“大”，是以投资投入来界定、是以时间跨度来界定、还是以工作范围繁冗来界定等。在国内不少企业，项目、项目集、项目群都可被称作大型项目。
区分项目、大项目与项目集在实际工作中的指导意义在于，作为管理者能明确自己的关注点应该在哪里，是可交付成果、收益实现、还是组织战略和组织资源。如此这般，给自己的管理格局进行定位，管理上才能有所侧重，不会迷失方向，避免进亦忧，退亦忧的两难处境。正所谓不在其位不谋其政，不该你操心考虑的就不要过多牵扯。
五、项目管理者联盟：项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?
朱碧霄：项目集管理的核心在于PMI定义的五个绩效域：战略一致性、收益管理、干系人争取、项目集治理、项目集生命周期管理。关注这五个绩效域的最终目的是为了实现预期收益。收益是动态的指标，虽然在收益识别时，我们把它当成静态的指标去分析，但管理过程中收益是会变化的，是动态的，这也意味着收益识别是个持续性的动作，不是一劳永逸的。而有效执行项目集管理的五个绩效域，防止收益在实现过程中发生重大偏差，就如同孙猴子再能蹦跶，也翻不出如来的五指，一切尽在掌控。
六、项目管理者联盟：请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准，介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?
朱碧霄：项目集关注的是收益(benefit)，不管哪种管理方法和流程，都要围绕项目集的收益展开，套用句俗话
“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”，项目集中的这些关键干系人的努力都是为了项目集收益的最终交付。
个人理解项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作的关系是：战略一致是项目集管理的基础，失去了战略一致的基础，项目集也失去了存在的必要和继续执行的意义。收益交付是项目集管理的驱动，项目集不就是为了最终的收益能够交付而设立的。治理建设就是将战略一致和收益交付衔接起来，有效确保交付的收益是符合战略一致的。打个比方，一辆马车，收益交付就是骏马，战略一致就是车厢，治理建设就是车夫，车夫就是要监督鞭策骏马，要拉着车厢去预定的位置，而不要使其脱离车厢，成为脱缰野马。
战略一致是个动态的趋同化的过程，因为战略本身不是一尘不变的。要认识到不同个体之间战略思维的差异，个人认知的局限，所以保持战略一致不是项目集经理一个人的工作，项目集的关键干系人都要将战略一致视为圭臬。收益交付是持续性的管理工作，要有敏锐的商业触角和商机嗅觉，捕捉一切能使收益增长的机会。治理建设方面，一定要先建立个稳定、权威、支持型的治理委员会，在项目集范围内要给项目集经理充分的授权和持续的支持。在资源分配上，项目集经理要争取职能经理的支持。
七、项目管理者联盟：贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的?您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助，又会有哪些困难?
朱碧霄：公司的项目集管理主要由公司总经理办公室负责，管理体系和组织机构类似于复合型组织，管理方式上不同于国内传统的项目管理方式，结合了不少日本的项目管理经验和方法。
项目集管理在国内企业会有很好的应用前景，因为其管理框架、治理模型、流程及文档都是很多企业所缺乏的。当然国内有些企业即使不用项目集管理的方法也能管好项目集，但如同盲人摸象、摸石过河，项目集收益实现与否得看运气。
工作中接触过中、日、美三个国家不同的项目管理方式，各有利弊。简单来说，国内传统的项目管理方式取决于项目管理者的管理风格，其管理风格不同导致项目管理方式各有差异，成功与否与管理者的能力大小有密切关系，另外国内传统的项目管理变更非常多，这种变更一方面是由于前期准备阶段的分析工作没做扎实，另一方面也与决策者举棋不定，经常变换想法对项目集带来的干扰有关。上述变更是可以通过PgMP的管理体系和方法去有效地避免。
日本方面的优势在于，前期的准备工作非常扎实，十分看重数据分析，情报收集非常及时准确。这点值得国内学习，我们不善于定量分析，更多运用定性分析。日本项目管理计划一旦制定，就按照执行，而且是高度执行。由于前期风险识别分析等工作准备充分，所以避免了很多不必要的变更。日本人不太喜欢变更，看重执行。另外日方很重视总结经验，经常做BPS(best
practice share)活动,将经验教训及时分享。
PMI定义的项目集管理方式，框架、模型、流程十分清晰。不论管理者的能力大小，只要按照去做，能大概率地管理好项目集，不会出现重大偏差。但太过全面、太过细致，导致实际操作中比较繁琐，很多方面不能完全实现。举例来说，项目集执行过程中，有些机遇的出现是一瞬间的需要及时把握，这时的变更决策是管理者短时间做出的，如果按照变更流程执行，等执行变更时，机会窗口已关闭。对于这种需要快速做出决策的变更情况，在治理模型中很难定义，考验着管理者的商业嗅觉和机遇把握能力。上述只是简单谈了谈三方在项目管理上的不同，具体优劣异同，不在此展开。
在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业在框架、模型、流程等方面的设立大有帮助，能很好地弥补只重结果不重过程的弊端。我认为在国内推行PMI项目集管理体系，主要会面临两方面挑战：一是组织机构的转变，二是传统管理观念的转变。
国内很多企业都是职能型组织机构
，并没有设立PMO或卓越中心等专门从事项目管理工作的部门。而且不少企业认为按照当前自己内部的管理方法和流程已经能够管好项目，为何要按照PMI的项目集管理体系去变更企业管理流程和组织机构。如何说服企业最高决策者接受PMI的管理理念，是能否推行的关键。
另一方面，由于官本位思想根深蒂固，企业内职能经理的权力优先。对于项目集管理而言，在项目集内树立项目集经理权力大于职能经理权力，会引发较大地抵制和很多潜在冲突发生。职能经理感到被分权的威胁，一定会有所抵制。如果使职能经理觉得项目集经理是在帮他分担工作和责任，帮他更好地提升业绩，那对方一定会支持。要转变这种传统管理观念，也不是件容易的的事。
八、项目管理者联盟：请谈谈项目集经理(Program
Manager)的素质与能力要求。你认为PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合企业的需求与实际吗?
朱碧霄：理想中的项目集经理应该具备各方面素质和能力，如同理想中的女神一般“上得了厅堂，下得了厨房，杀得了木马，翻得了围墙，开得起好车，买得起好房，斗得过小三，打得过流氓”。得此一人
夫复何求。现实工作中，个人认为项目集经理最需要是要具备良好的心理素质和学习能力。当然在国内的环境中，沟通协调能力也是一个非常重要的能力要求。可以说PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合每个企业的需求，但实际中真正完全做到模型要求的管理者少之又少，项目集经理需要不断地学习，扩充知识覆盖面和外延。作为企业来说，根据自身业务需求可以对能力模型进行裁剪，选择符合企业组织战略发展的项目集经理能力模型。
九、项目管理者联盟：作为国内为数不多的成功获得PgMP证书的高级项目管理人员，请谈谈您对计划参加PgMP学习的后来者的建议?请您对项目管理者联盟的整个PgMP培训与考试服务，包括师资与教材做一个评价?
朱碧霄：备考PgMP认证首先要制定一个缜密的备考计划，其次是有效执行和监控。要阶段性的评估个人知识掌握的情况，根据复习进度，适时调整复习策略和节奏。另外调整自身心态，塑造良好的心理素质，这比成功获得PgMP证书更重要。
个人选择项目管理者联盟是明智的，项目管理者联盟的林老师、宣总、莎莎及其他工作人员给予的帮助与提供的培训和考试服务，是同领域最顶尖的。虽然学习PgMP的过程是艰苦的，孤独的，但各位不要失去信心，莫愁前路无知己，天下谁人不识君。
“项目管理者联盟”由国内第一批美国项目管理协会国际项目经理PMP在2001年在北京联合成立，创始人来自用友软件、清华同方、中国惠普等国内知名企业的高级项目经理。通过“项目管理者联盟”同名网站、杂志与微信公众号等形式在国内传播项目管理知识与经验，目前拥有近30万项目经理会员。
“项目管理者联盟”在2003年在中关村德胜科技园注册成立北京共创时网络管理技术有限公司(简称“共创国际”)在国内开展项目管理PMP培训与产品管理NPDP培训。
项目管理者联盟是目前国内高端项目管理认证与培训的领导者：
· PgMP培训，面向大型复杂项目经理。国内首家开课机构，2012年开课，截止2017年9月累计举办31期，培养国内超过95%的PgMP持证者。
· PfMP培训，面向组织高层与PMO辅助决策层。国内目前唯一开课机构，目前100%的PfMP持证者由项目管理者联盟培养。
“项目管理者联盟”目前是北京项目管理协会创始成员单位与常务理事单位、中国项目管理研究委员会理事单位与中国软件行业协会过程改进分会理事单位,长期专注于项目管理与产品管理领域。项目管理者联盟多次主办和协办全国性的项目管理学术与应用高峰论坛及会议，长期举办国际项目经理(PMP、PgMP、PfMP)认证课程、产品经理NPDP课程、技术经理PBA商业分析课程与ACP敏捷开发课程、工信部项目经理课程，为企事业单位培养超过50,000名项目经理与产品经理。 |
