组织在实现战略目标时，项目已经成为其中的一个越来越重要的手段。但是，根据PMI的官方统计，项目的失败率是很高的，特别是一些IT项目，达到70%。在诺基亚通信公司全球服务部NPO(网络规划优化)解决方案中心经理林侃看来，一定程度上，项目集管理比传统的单项目管理方法，可有效提高项目成功率，符合现代项目管理的发展趋势。
林侃，诺基亚通信公司NPO解决方案中心经理
项目管理者联盟PgMP黄埔班学员
2015年9月通过PgMP考试
思考：不甘只为“技术人”
不论是若干年前在西门子公司任职无线网络规划工程师，还是如今就职于诺基亚通信公司，并被委任为全球服务部NPO解决方案中心经理，一直以来，林侃从没有离开过移动通信行业，始终在这一领域兢兢业业。
虽然从一名纯技术人员逐步跃迁至管理岗位的光环很亮，但林侃认为，这只是工作性质和职务的变化而已，不论在哪个岗位，都需要尽心地为中国移动、中国联通、中国电信和中国铁建股份有限公司，以及沃达丰(Vodafone)等国际领先的移动通信运营商，提供先进且创新的规划服务解决方案。
因此，在一些行业内人士的眼中，踏实的林侃称得上是移动通信领域的“匠人”。
当然，“匠人”除了踏实工作外，更要坚守一种精益求精的精神。在移动通信领域中，由于涉及网络规划、网络部署、网络优化和网络维护等多项重要环节，项目交付的周期相对较长(一般为半年以上)，如何进行项目管理，便成为缩短产品交付时间、提升交付产品质量的一个主要方法。随着工作岗位和职责的变化，林侃逐渐意识到了项目管理之于移动通信领域的重要性，并将其运用到了工作当中。现在的林侃，主要负责移动通信领域服务创新解决方案的研发和交付，特别是一系列向ICT(信息、通信技术)领域演进的网络大数据平台类产品，以帮助众多运营商更快速地实现从传统的网络运维向大数据云平台智能运维的转变与升级，进而提升企业的网络规划及优化服务的能力。
林侃参加复旦管理学院年度活动
寻找：与“项目集”结缘
不过，当项目的复杂性逐渐增加，林侃发现，只关注项目绩效的项目管理方式已经很难适应时代发展， 尤其对于移动通信领域项目而言，更是如此。
“例如，对于一些优化解决方案的项目，开发团队虽在规定的时间内完成了预定工作，也交付了产品，但可惜的是，有些项目还是因为使用流程复杂，抑或需求随时发生变化，导致产品最终被闲置。除此之外，一些项目也因关键资源很难协调到位，出现了进度延误的问题。而当客户的投资方向或市场发展变化时，正在进行的项目已不再符合公司战略，那么，这些项目是继续投入，还是在评估后中断研发?”林侃告诉《项目管理评论》记者，上述这些问题在其日常的工作中屡见不鲜，因此，他希望增强在项目集管理方面的知识，以找到解决问题的办法。
“项目集管理是一种先进的项目管理方法，若运用得当，可以有效提升项目成功率。一些大型项目或多个并行开发的项目，虽然可以通过传统的项目管理方法进行管理而达成可交付的目的，但通过项目集管理的方法，可提高项目成功率及项目质量。”林侃解释道，“项目集管理不是简单地并列执行多个或一系列的项目，而是通过其间的依赖性和分级治理，组合具有某个共同策略而有着共同受益的项目，以获得资源优化和收益优化的效果，进而解决使用传统项目管理方法较难化解的问题，极大地提升项目成功率。”
在对项目集管理有深层认识后， 2013年，林侃加入了PMI(中国)上海地区志愿者协会， 后作为该协会核心团队成员之一，于2013~2015年间连续三年组织并参与了由PMI(中国)举办的“项目管理年会志愿者支持项目”。林侃回顾道：“这一项目不仅提升了我在项目集管理领域的能力，还帮助我结交了众多项目管理领域的资深专家，更深一步地扩展了我在这一领域的知识和视野，而这也是促使我学习项目集管理知识，并在2015年参加项目集管理专业人士认证(PgMP)考试的原因。”
2015年林侃参加了项目管理者联盟组织的PgMP培训班，并于9月顺利通过了严格的评估与笔试，成为中国大陆前三十位获得PgMP证书的高级项目管理人员之一。“项目集管理可以帮助解决工作中遇到的一些困惑， 我希望通过对项目集管理的不断学习与运用，寻求项目的最优解决之道。”从林侃的话语中不难发现， 掌握并应用项目集管理，是为客户提供最优服务，为公司最大限度地优化资源、实现发展战略、提升项目成功率的关键。
林侃（左二）参加项目管理者联盟PgMP培训班
判断：项目成功率提升的关键
为什么项目集管理可以极大地优化资源、实现发展战略?对于这个问题，林侃试着从实例进行解答。
“2015年，公司意识到了‘互联网+’时代的到来，而大数据的应用， 将成为未来一段时间内行业竞争的利器。因此，加大了对大数据应用项目研发的投资力度，其中包括资金、人员和设备投入。仅在当年，我们公司在大数据应用项目研发的投入比前一年增加了一倍之多，逾80%的大数据应用项目被成功执行，大大超过了公司其他项目的成功执行率。虽然公司为调动足够的资源以支撑大数据应用项目的研发，减少了对一些传统应用项目的资源投入，甚至终止了个别项目的执行，但由于大数据应用项目可以很好地满足客户转型的需求，公司的销售额和相关业绩均取得了可持续增长。”林侃表示。
项目集管理从项目是否符合组织策略的角度出发，决定项目的启动或终止。符合组织战略的项目启动后，将获得充分的资源投入。不过， 组织战略目标一般会受环境的影响而不得不调整(如市场竞争、政策变化等)，为了战略目标的顺利实现，通常将资源投入到和组织战略目标相一致的项目中，并保证这些项目成功完成。林侃说：“这样的例子有很多， 因此，有必要在组织内部推广项目集管理方法，将组织资源聚焦于符合组织战略目标的项目，再分析不同项目间的依赖性，把有共同收益目标的项目用项目集管理的方法进行统一管理，最大限度地使用资源，达到单位资源生产收益最大化，进而实现组织战略目标。”
项目集管理的另一个优势，就是可以提高项目的成功率。
据林侃介绍，项目集管理是利用具有共同收益的项目之间的依赖性， 应用资源优化和均衡等方法，根据工作分解结构(WBS)、关键路径及进度，申请、分配和使用资源。在多项目同时执行的过程中，经常会遇到一些组织重要资源需求冲突的情况，造成一些项目无法获得必要的资源，导致项目进度受到影响，甚至无法按时完成。而在项目集管理框架下，项目集内项目的共同目标是项目集收益的达成，单个项目的进度只要不影响整个项目集按时完成的收益，即可适当提前或延后。“这就给一些关键资源在不同项目间均衡使用提供了可能性。从项目集管理的角度来看，每个项目都能以最大可能获得关键资源， 这将大大降低由于无法及时获得重要资源而导致项目延期或失败的概率。不仅如此，项目集管理保证了项目在启动之前便经过了充分的论证和规划，符合项目集的最终收益目标。”
一言以蔽之，项目集管理是从更高的策略层出发，着重于项目集收益，以确保组织战略和目标得以高效实现。在组织越来越多利用项目达到战略目标的背景下，若仅用传统的单项目管理方法，组织无法达成既定的项目成功率，而正确运用项目集管理方法，便是解决之道。
在整个采访过程中，林侃并没有过多地介绍自己，而更愿意谈其对项目集管理的认识、解读与思考。这就是林侃，一位不是很看重工作岗位， 而只希望将更多精力聚焦于实质工作的移动通信领域的“匠人”。 |
