项目管理者联盟第十九期PgMP学员，来自北京华福工程公司大型EPC项目经理周炜斌于2016年9月通过美国项目管理协会（Project Management Institute）的严格考核，顺利通过国际项目集管理专家评审组的评估、同时通过PgMP认证笔试，最终获得国际项目集管理专家PgMP证书。
周炜斌
华福工程大型EPC项目经理
项目管理者联盟项目集管理研究中心PgMP学员（第十九期学员）
2016年9月获得PgMP证书
周炜斌，PgMP，PMP。周炜斌毕业于天津大学应用化学系高分子化工专业，历经工程设计、项目营销、项目开发、投标报价等不同工作岗位，工作经历涵盖能源化工领域工程项目建设全过程及不同角色。现任职于北京华福工程有限公司（北京华福），作为大型EPC项目经理，负责多装置上下游一体化项目（集）策划、执行和交付的全过程管理工作。
作为传统资金密集、建设周期长的能源化工领域的项目（集），项目各参与方都面临整合资源、应用技术创新、持续降低风险、提高协同工作效率等各类挑战，也求项目参与各方通过持续改进，应对这些挑战，最大化项目收益，实现项目各参与方的战略目标。
在工作过程中，周炜斌通过持续学习和应用PMI项目集管理标准的知识体系与最佳实践，结合广泛的工作经验，保证战略目标的实现与收益的交付，包括协调项目与公司战略目标保持一致，建立清晰的项目（集）章程和治理架构，分析项目（集）收益并通过建立和实施项目路线图和收益实现计划，确保干系人积极参与，并在项目（集）全生命周期中进行监控等各项工作，积累了丰富的项目（集）管理经验和管理实践。
在进入北京华福之前，周炜斌先曾供职于神华宁煤集团，担任400万吨/年煤制油项目中的空分装置副经理， 主要负责世界最大规模同期建设的12套空分装置的策划、工程设计和采购工作，与同事配合确保了空分装置实现按期建设、一次试车成功等项目目标，确保煤制油项目目标实现。
周炜斌毕业后曾在中石化工程建设公司（SEI）任职多年，并在Air Products及Germanischer Lloyd Industrial Services(DNV-GL)等美国/德国从事能源化工领域的企业，在能源化工行业中积累了广泛的工程设计管理、项目开发及市场营销、合同管理及大型复杂项目（集）的管理经验和跨部门综合知识、技能。从工程设计工作开始，周炜斌参与了多个能源化工领域特大型项目的管理和实施过程，具备超过10年的大型复杂项目（集）管理经验以及多年外企经验和项目营销经验，熟悉多种项目管理方法，以及欧美/日本/亚洲客户沟通合作方式，善于通过从实践中发现问题并制定因地制宜的解决方案，善于管理跨国家、跨文化、跨学科的项目团队，实现项目（集）目标和企业收益。
周炜斌的PgMP备考经历及经验：
工作早期，对项目认知很少，1999年第一次听说项目管理有标准体系（PMBOK），结合与国外公司沟通需要，参加了PMP培训和公司组织的项目管理培训。经历过外企、国企等不同机制和复杂程度的能源化工项目（集）实际管理工作，体会到由于组织、干系人、执行和管理理念及方式的影响，即使是成熟的能源化工项目有成熟的规律和行业实践，在项目全生命周期过程中仍有许多改进空间。为提高自己的工作能力，更加有效开展工作，我相信PMI的项目集管理知识体系，有利于建立多个相互依赖关系的项目集有效管理思路和方法，提高协同效果，最大化项目（集）收益。通过PMI网站和“项目管理者联盟”等网站和工作中接触，我开始重点关心项目集管理的理论、方法和标准，并且认为PMI对项目管理、项目集管理的知识体系是完善的，系统的，有效的。因此，我确定了学习目标：即2016年重点学习项目集管理，并争取通过PgMP考试。虽然平时作为项目经理，事无巨细，工作任务艰巨，但目标确定，就只有努力尝试。6月份考试没有及时准备，就参加了9月份考试。
项目管理者联盟的PgMP培训紧张而愉快，林老师激情讲解和高屋建瓴的内容提炼让我受益匪浅。短短几日达到了熟悉知识体系的架构；通过与同学和老师间互动，对PMI项目集管理的思路也能基本体会。按照要求整理了个人Experience Summary，这一过程和整理构件图一样非常关键，搭建了理论和实践的桥梁。在通读一遍书本后参加二次培训，更有针对性。备考过程教训在于：
1.读书不连贯连贯，时间利用不集中；2.对书本和教辅材料缺少联系性理解，缺少拓展联想思维；3.偏重读书但忽略了笔记。
PgMP备考做题不用更多，但是务必建立对题目的理解、思路和反射。考试时，就是英语水平和精力集中程度的检验了。
项目管理者联盟在PgMP培训上组织值得称道。林老师讲解深入精辟，莎莎服务全程周到细致。宣总及时听取同学们的意见和建议，同学们互动也比较充分。非常感谢！
周炜斌的PgMP学习感受：
参加PgMP培训前，我对项目集的理解并不清晰，由于能源化工联合装置所限，纠结于“多装置项目集成实施”是否可以看作“项目集”的思路中，纠结于“是否项目足够大就可以作为项目集来整合”等问题中，在工作中停留在“项目”管理层面，试图用“项目管理”的理念和方法应对问题，但长期以来，效果不明显。
虽然“项目管理者联盟联盟”对“项目集管理”的培训以串讲标准为线索，时间安排非常紧凑，短暂的培训和备考过程对我理解“项目集”的概念和管理要素有画龙点睛的感觉
第一天的项目集管理培训，感触最深的就是林老师讲解“道”与“术”，特别是用大段时间讲解组织与项目集的“Vision、Mission、 Value、Goal、Strategy、Objectives”等概念和关系，这些不同管理层次的术语将“项目集”和“项目集管理”在组织和管理层次的定位明确了。这些要点，让我理解“项目集”是一个组织实现其长期战略目标过程中，将短期特定任务和战略目标建立联系的主要手段和方法，是组织发展、成熟过程中的承上启下阶段或举措；项目集管理则是管理之“道”与“术”的结合，兼顾高层与细节，结合对细节进行整合、对高层目标的分解管理过程。
学习过程中，我理解项目集管理过程是多维度的全周期管理过程，最终目的是保证组织目标得以实现。项目集管理实践是通过建立“Outputs、Outcome、Benefits”之间的关系模型将项目的结果（可交付物）驱动模式转化为项目集的收益驱动模式，延伸至组织的运营活动中，并通过“Governance、Management”的关系模型将企业管理与项目管理的内容融合在一起，在项目集生命周期的定义、利益交付和关闭的各阶段，主要对“财务、资源、风险”等要素进行管理的过程，实现项目集目标与组织目标的统一，最大化满足干系人期望。
在微观层面，项目集各组件是“封闭式-微观”管理过程，在某一时点上将各组件的“范围、进度、成本”等“硬指标”要素叠加，就展现了项目集的“范围、进度、成本”等要素，但项目集管理则另外具备“开放式-宏观”的特点，突出了“治理、收益、干系人”等“软指标”的平衡与管理。PMI将项目集管理集成为5大管理绩效域，在项目集生命周期的各阶段交互作用，使用渐进明细和迭代等方法，通过沟通和集成，建立并持续更新项目集构件，在项目管理的基础上最大化项目集收益，满足组织战略目标和干系人期望。
能源化工工程领域经历了百年发展，工程建设规律、程序、方法已成熟应用，但是国内能源化工工程建设从建设指挥部管理模式转型也不过20多年时间。在公司中尝试推行项目集管理的理念、知识和方法正是北京华福工程作为新兴能源化工领域工程公司提升运作效率，实现一流工程公司愿景目标的有效途径。
首先，作为大型复杂项目经理，运用项目集管理的理念的方法，从组织战略层面考虑，与公司高管层协同工作，识别收益，建立路线图，制定项目章程和收益实现计划，运用项目集管理的5大绩效域知识和技能，保证项目集目标与公司战略一致性，建立并实践明晰的项目集治理模型。
其次，在大型复杂项目运作中关注和识别干系人之间、子项目之间及项目与公司运营管理之间的潜在的协同工作机会，持续提高项目资源管理效率，最大化实现满足公司战略目标的项目收益。
此外，通过不断总结经验教训，运用项目集管理方法持续改进项目管理体系，并于公司高层管理者持续沟通，在公司形成并推广项目（集）管理的理念和方法，提高公司项目管理成熟度。
关于项目集经理的素质与能力要求，SPM3中列出了44项核心知识领域和23项核心技能，这些都是对项目集经理的素质的实践总结。由于从事能能源化工领域工作多年，在这些核心知识领域和核心技能中，我理解项目集经理必须保持组织战略的高度和视角，系统性对拓展和运用行业专业知识和行业内成熟的项目管理最佳实践，重点关注Stakeholder Management和Governance绩效域，推动有效沟通、决策和相互协同作用，在大型复杂项目管理实践中以Benefits Management 为核心，加强项目集风险管理，整合资源，不断提高项目收益。
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