工作坊是什么
 ”工作坊(workshop)”最早于美国60年代起源，因突出的创新模式、新颖的交流方式以及卓越的产出成果，被欧美诸多企业竞相引入，逐渐演变成以解决问题为导向、以达成共识为目标、以创新实践为驱动，促使不同背景、立场的人思考、探讨及分享和解决问题的有效方式。世界咖啡、群策群力、未来探索、开放空间等是主要的开展形式。
高登”WORKSHOP工作坊”充分考虑到广大企业经营管理人员的学习特点与需求特征，经过精心设计与反复实践，探索出一套行之有效的工作坊开展模式、工具方法及实操案例，旨在帮助中国企业有效实践世界500强企业的优秀学习技术，快速创新，应用实践！
工作坊的价值
企业家及管理大师认为：
世界咖啡提供了能将分析转变为深刻变革的工具和将天才人物紧密相连的结构。
——管理大师 彼得•德鲁克
世界咖啡是目前为止遇到的对于我们所有人来说进入集体创造最可靠的方法。
——学习型组织理论创始人 彼得•圣吉
“群策群力”技术帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是促动员工而不是控制员工的文化。
——GE CEO 杰克•韦尔奇
对每个公司而言，不管它的规模有多大，都会不知不觉地积聚起“问题库存”，它会扼杀生产力，动摇公司的根基。“群策群力”负责把这些问题清除干净，而且使每个人都关注并积极迎合顾客的需求。如果您想使公司保持生机和活力，请让“群策群力”成为公司DNA的一部分。
——波音公司CEO 詹姆斯•麦克纳尼
经典案例：
1988年，GE的CEO杰克•韦尔奇面临组织官僚僵化的问题。他决定在整个GE推行“群策群力”计划，该计划使GE改变成为“全球思想、快速转变组织”的主要策略。没有引入前，GE的国际性业务占18%，实施“群策群力”后，这个数字是40%，并且很快达到50%。
2008年，中国移动与中国铁通的重组，意味着两个公司在文化及价值观上的融合。中国移动某下属公司在此战略的要求下，引入了“未来探索”工作坊。通过学习，骨干员工探讨了支持公司战略的行动计划，并带着高度的热情回各岗位自发执行。
2005年底，联合利华所有茶饮料品类的负责人齐聚新加坡，对中国的饮料业务作了一个全方位大讨论。通过“开放空间”的讨论，各负责人集思广益，迅速讨论出茶饮料在中国的发展战略，形成共同目标，并获得了高执行力的承诺与行动计划。
Intel公司是设计制造IC芯片的公司，却聘用了一群社会学家与人类学家，参与新产品研究开发，通过“世界咖啡”，不从技术角度而是从人类需求角度出发，提出了人类需要无所不在的利用计算机上网，因此Intel发明了无线上网技术。
对中国企业而言：
工作坊的特点
高登工作坊提供不同领域的专家作为工作坊引导师，通过精细化的内容设计、知识导入和团队研讨，逐步带领学员厘清思路、解决问题并达成共识，成为最具实效的问题研讨与解决对策设计，以及群体学习的有效方式。
工作坊不是培训
 传统排排坐、讲大课，更多以单向灌输形式学习，工作坊不仅强调引导师的资讯分享，更强调“星型模式”的学员多元互动，使思想与观点的交流更充分。因此，工作坊不是培训，更胜于培训。
工作坊不是会议
 会议或研讨会的议程安排往往多而复杂，研讨议题众多，分享嘉宾时间有限，很难在较短时间内传递更多有价值的资讯，使每位参与者收益。同时，研讨会有既定程序，参与者往往感觉被流程赶着走，对研讨内容很难有充分的吸收。
工作坊每次聚焦一个或2-3个关联性强的主题，通过引导师的集中分享，引导全员充分互动，并通过案例引发每位参与者形成创新策略与实施路径，最终达成可执行的管理问题改善套路，对于实际问题的解决效果更直接。
工作坊开展形式
工作坊要成功举办有一个重要因素：引导师。他是一个专家，负责整个工作坊的流程设计、过程引导催化，特别是运用技术引发小组成员进行深刻的质疑和反思，但他本身又不参与到解决问题之中。正是因为这个角色的存在，才使得工作坊与一般的研讨会或者头脑风暴等活动有了本质的区别。
工作坊的操作方式，随着不同的议题发生，而变更操作上的手法，但是基本上，主要模式与架构是不变的。
（1）资讯分享
工作坊第一个实施的步骤，就是引导师必须将原有的专题资讯与全员共同分享，确保全员对此主题的内容充分了解，更容易与自身企业实践经历与管理问题产生共鸣与联想，进而促进每位参与者的积极投入、意见交流以及共同研讨。
（2）案例引导
第二个阶段将通过一系列与主题有关的全景案例引导全员对内容的吸收，并引导后续的大讨论。这些案例往往都是真实的，大都来自于优秀企业的成功实践，它凝练着很多高效能人士多年实践总结的套路、策略和工具方法，对于顺利展开下一阶段的讨论将起到推波助澜的作用。
（3）群策群力
第三个阶段主要利用分组讨论的方式，让参与者可以继续互相讨论。透过小组讨论的过程，让参与者之间可以互相交流意见、激荡脑力、共同创造。透过凝聚意识的过程，拉近参与者之间的关係，以利往后活动的顺利进行。
（4）形成成果
最后的阶段就是参与者形成预期成果的的时间。可以小组形式或典型个人代表形式，发表之前共同讨论出来的成果，和其他成员互相交流。随着各个小组或不同个体的价值观与立场的不同，利用客观的角度来分析事情，希望藉此沟通协调的机会，共同思考出一个最适合的改善方向，并延续伸展至结束后的企业实践活活动之中。
具体开展形式：群策群力、世界咖啡、未来探索和开放空间。
群策群力（Work-out）
“群策群力”模式可以很好的营造一个全体成员能平等、无拘无束、坦诚地沟通与交流的环境，并通过这样的环境来凝聚全员智慧。目的在于将参与者从企业现有繁杂而低效率的工作程序中解放出来，通过它山之石的头脑激荡，找到支持组织变革、解决问题和改进流程的方法！
预期目标：
快速发现投入少，花费时间短，收益高的“创新机会”
找出最适合公司实际情况的项目推进办法
世界咖啡（World Café）
“世界咖啡”模式通过在所有对话者参与的同时，分享所有对话者的意义，从而在群体和个体中获得新的理解和共识的交流活动过程。它并不是去分析解剖事物，也不是去赢得争论，而是一种集体参与和分享。其主要精神就是“跨界（Crossover）”，让不同背景、职务的企业高级决策者，针对某个主题，发表各自的见解，互相意见碰撞，激发出意想不到的创新办法！
预期目标：
创设轻松的，创造性的环境以便参与者进行深度汇谈
通过跨行业的专家进行深度交流以产生未来领先的技术或管理创意
未来探索（Future Search）
“未来探索”是一种在复杂、充满不确定的情况下探索管理改善的有效方式。这一过程可以使人们通过分组对话或集中对话，共同探讨过去、现在和渴望的未来，以及实现目标过程中的管理瓶颈，从而达成集体共识，并制定切实的行动计划，以及快速转化为具体的行动。
预期目标：
帮助参与者跳出所在部门、职位角度，站在组织整体来看待问题的解决方案并制定各个部门都参与其中的行动计划
通过研讨，获取更多成员的智慧，以修订自身设计的行动方案，使之更切实可行
开放空间（Open Space Technology）
“开放空间”是一个规则简明又充满创意与能量的高效方法。过程中激发高绩效和高创新力思维，刺激“灵光乍现”时刻，与一群有共同兴趣和深厚积淀的成员，挽起袖子将其变成创新的成果！
预期目标：
解决复杂的冲突
创造性的解决问题并获得行动计划 |
