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我们通常讲研发管理的范畴：确定如何立项，如何确定产品目标，如何把控项目进度，如何驱动产品一代代完善以及如何调动团队积极性等。
在时间周期上来说，归纳为5个关键步骤：选方向、定目标、控进度、带团队和排干扰。相配套的，则是在这五个关键步骤的一些流程和工具的使用。
立项——定方向
在豌豆荚的整个研发过程中，立项称为Product Brief或者ProjectBrief。团队的产品经理会撰写一个1-2页的文档，然后和执行团队进行评审，如果评审通过，立项就成功了。文档一般会包含以下内容：
1.愿景：一句话表达清楚要做什么；
2.分析市场机会和趋势，决定当前策略；
3.确定目标用户的特征和核心需求；
4.现存的解决方案和各自的优劣势；
5.该项目对豌豆荚的利益点；如果不做该项目，哪些竞争对手会做，对竞争对手的利益点；
6.需要哪些技术的支持和驱动，哪些技术是豌豆荚的弱项；
7.人力需求；
8.项目的紧急程度，是否需要快速推进；
9.发布策略；
10.核心衡量指标，用来衡量成功的指标。
OKR体系——定目标
对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。豌豆荚采纳的目标管理是从Google引进的OKR体系（Objectives & Key Results，目标与关键成果），这跟传统的KPI（Key Performance Indicator，关键绩效考核）稍微有些区别：
1.OKR首先是沟通工具：豌豆荚共有300多人，每个人都要写OKR。为了便于沟通，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到CEO的这个季度最重要的目标是什么，HR团队这个季度的目标是什么。
2.OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。
3.OKR必须可量化。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成“我们要努力提高身体素质”，肯定不是一个好的OKR，因为无法衡量，好的OKR是“今年的跑步时间较去年增加一倍”。
4.目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。在豌豆荚，OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。
5.通过月度会议Review，时时跟进OKR：在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。
6.通过季度会议Review，及时调整OKR：互联网的变化非常快，所以豌豆荚每季度有一个OKR的review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。
项目管理——控进度
目标设定以后就是执行，一般的项目管理实际上就是控制进度。
1.任务/进度勤同步。整个公司所有人的Calender，包括会议、要做的事情、项目的时间节点都需要及时同步。在整个战略布局上，如果某个项目工期非常紧，就必须进行更多的沟通，确保每一个环节都没有问题。
2.站立会议（Daily Sync）：每天进行站立会议，一般控制在十分钟之内，每个人说明自己今天要做的工作，需要什么帮助，有谁可以帮忙，可以更有效的调节资源和公关。
3.多方位沟通（Google Docs/Gmail/Hangouts）：对非紧急的事情，两个团队或者是两个人一起讨论所有的设计。Hangouts用于做快速响应。
4.周会（Weekly Report）：每周总结。豌豆荚的团队产品经理要做周报，汇报这周的工作、发布、取得效果以及数据。
5.数据系统：MUCE是豌豆荚的数据系统，上面有全公司所有的产品数据和运营数据。MUCE的数据能够用来验证产品的假设、方向等。
人员管理——带团队
项目是由一个个具体的人来执行的，所以带团队非常重要，在人员管理上，豌豆荚有三个基本原则：
1.Re-Organization & 换组：公司鼓励员工换组，每个人都有机会到喜爱的团队做更有趣的事情。只要在原团队的绩效合格，每季度都可申请换团队或换工作内容。员工的绩效不与OKR挂钩，公司鼓励员工挑战难度、超越优秀，低Level的事情做不到优秀会被惩罚，做事不及格也会被惩罚。
2.One on One：在带人方面，One on One非常重要。One on One指的是每个团队的Manager需要定期（最佳间隔是每周一次）与自己团队中的每个成员进行一对一讨论或者对话。在豌豆荚，Manager首先是一个教练，应该帮助自己团队的成员成长。通过One on One，Manager需要了解每个团队成员现阶段的状态和遭遇的困扰，分享职业规划，帮助他们正确地处理问题，更好地实现个人成长。
3.个人OKR和Performance体系：每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给OKR打分。每半年公司会进行一次Performance Review，主要是Review员工过去半年的绩效，并根据Performance Review的结果变更Job Ladder（业务职级）和薪酬。值得一提的是，在豌豆荚，所有的个人Performance Review的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的，豌豆荚为什么要这么做？因为一方面对于豌豆荚来说可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位豌豆提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。
兴趣管理——排干扰
1.激发兴趣：Hack Day，是豌豆荚一个特殊的节日，开始于2010年，类似黑客马拉松。通常在春节假期回来的那一周，产品设计师和工程师们3-5人组成一队，在连续48小时的时间里，充分展现工程团队的创意和想象力，完成一些比日常开发更geek、更有趣的东西。
豌豆荚为了鼓励大家更好的完成挑战，也会设计一些特别有特色的奖品，历史上2012年提供的是苹果刚出Macbook Retina，2013年是Google Glass，2014年则是程序员最爱的Herman Miller顶级座椅。
在历史的Hack day中，有不少作品最终都成了重要产品对外发布，比如MUCE、豌豆洗白白和IAS（应用内搜索），都成为了豌豆荚极具特色的产品。
2.控制兴趣：Polish Week，让公司慢下来，对已有产品的细节进行精细化的过程。在大量开发和新产品上线的过程中，我们会担心因为走得太快而对产品的细节关注不够。在连续3个工作周后，第4周通常是Polish Week。在Polish Week的这一周，豌豆荚内部不会进行新产品或新功能的开发，而主要是对现有的产品和服务进行打磨，解决一些细节问题和小bug，譬如产品内一些字体的统一等等。平均每个Polish Week会解决产品中各种Bug大约200个。
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