我国引进现代的项目管理方法始于20世纪80 年代，1982年，我国在鲁布革水电站引水导流工程中运用项目管理方法对工程进行了有效管理，大大缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益，此后，我国开始逐步推行项目管理。经过30多年的发展，项目管理方法已经被普遍接受和运用。为了适应市场的需要以及提高企业核心竞争力，许多企业开始探索如何从职能式的管理模式转型为项目式的管理模式。在组织转型过程中，由于权力观念难以转变，对新职位不理解、不认同，人员思想和市场意识跟不上发展，员工大局意识和长远眼光尚未建立等，遇到了各种意想不到的阻力和冲突。好的过渡管理是一种科学和艺术的管理，重点要做好以下几个方面。
冲突管理
所谓冲突管理，就是以冲突为线索，利用沟通、协调等管理手段解决问题的管理活动。笔者认为组织转型应由一名有权威性的高层管理人员牵头，并成立一个项目办公室，在实施项目的同时，负责沟通协调制度建立等方面的工作。过渡时期，高层管理者的作用是核心的，由于他足够的权威性，在解决权力冲突中有更多的途径和更大的说服力。更重要的是，有高层管理者直接负责组织转型看起来更像是企业的战略选择，而非个别人弄权所致，有利于建立较高的认同度。
在组织转型中，如果太冒进，会带来大范围的冲突，造成难以收拾的局面，但也不能太保守，极力避免冲突。如果搞一团和气，则意味着讳疾忌医。应将冲突作为组织转型的契机，解决冲突正是转型过程的递进方式。冲突管理的过程也是一个试验和完善管理制度，促进员工学习项目管理，形成项目文化的过程。
制度设计
组织转型要设计一系列制度，包括财务制度、审批制度、人事制度、考核制度等等。企业制度设计是在项目管理的通用规则下，基于企业自身实际情况而进行的个性化定制和细化。制度的设计要将对项目的管理与对日常事务的管理的相通点和区别作为切人点，本着有效管控、提高效率的原则进行。在审批制度方面，以全面管控为基础，分清职责，避免重复审批；在财务制度方面，既要有安全的管控措施，又要提供快速高效的资金保障；人事制度和考核制度方面，则要连同财务制度一起形成一套激励机制。完整的制度体系是转型成功的重要标志，是过渡管理的主要工作成果。
学习和培训
众多案例表明，学习和培训是组织转型成功的重要手段。在过渡期，多数冲突的产生是由于对项目管理理解不够，对转型战略认同度低造成的。企业一般迫于市场竞争的压力或为了争取更大的利益和更广阔的发展前景而选择组织转型。从长期来看，这种转型一定是会提高企业整体利益的，但暂时会损害一部分人的利益也是客观存在的。用博弈论的观点分析，人们总是倾向于选择眼前的利益而进行短期的或一次性的博弈策略，而很少会选择长期的或重复的博弈策略。造成这种现状的原因主要是人们缺乏对新的组织结构型式的认同、大局意识和长远眼光。充分的培训和学习则有利于增进人们对项目管理益处的认识，建立大局意识和长远眼光，营造良好的项目文化和创新氛围，而且对过渡期后企业的发展也有裨益。
尽管项目管理是一种高效而广适的管理方式，并且经过周密分析、合理安排，一个企业总是可以找到或设计出适合自身的项目管理组织结构型式，但如何顺利地实现从传统职能管理模式向项目管理模式的过渡，往往是困难而关键的问题。有些企业利用较短的时间即可顺利完成组织转型，而另外一些企业可能要花上好多年才能完成这个过程，甚至有些企业转型不彻底还会发生“回落”。组织转型不是一蹴而就的，必然会存在一个过渡期，转型的关键在于过渡期的管理。
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