1 我国制造业面临的挑战
制造业是一个国家经济发展的支柱，是综合国力的重要基础，对实现国家经济可持续发展关系重大。我国自1949年建国以来，制造业获得了长足的发展。“中国制造”影响着全世界。尽管如此，我国只能说是制造业大国，而不能说是制造业强国。究其原因很多，管理上的落后和不适应就是主要原因之一。
我国制造业的发展经历了艰难的过程。进入21世纪，制造业企业更面临着新的挑战：
（1）产品生命周期越来越短；
（2）产品的技术含量越来越高，个性化要求越来越强，对交货期的要求越来越短，实行传统管理的制造业缺少应变能力，面对市场竞争和客户的要求处于被动地位；
（3）市场经济使制造业企业处于更为复杂的生存环境之中，利益相关者增多，影响企业生存和发展的因素增加，在企业的全生命周期内，内部管理的内容更加复杂，传统的管理越来越不适应等等。
2 我国制造业管理的现状
为了解决管理不适应的问题，我国的制造企业多年来，特别是近年来做了不少有益的探索和改进，也取得了很好的成效。其基本情况是：
（1）从全局来看，我国制造业的大部分企业，目前的管理仍然是适应“运作”，以职能管理为主的传统的企业管理模式；
（2）一部分企业在实行传统职能式管理的同时，开始注重在企业正常生产经营阶段中的某些方面应用项目管理，或者按项目进行管理，如新产品研发、技术改造等；
（3）成套设备/重工设备/关键部件等多品种、小批量/定制化、短交货期生产方式的制造业企业，开始在全企业范围内试行或实行产品实现的全生命周期管理；
（4）少量制造业企业开始在企业全生命周期的非正常生产经营阶段的活动和工作中，按项目管理方式进行实践，如前一阶段一些国有制造业企业的重组、改制、投资、破产处理等；
（5）极少量的制造业企业开始酝酿和试行具有企业层级项目管理内涵的企业项目管理，但是还不是很自觉、很成熟，有待进一步完善和提高；
（6）大量的制造业企业内部的职能管理受到冲击，企业内的项目管理内容渐多，涉及管理部门渐多，但缺乏企业战略的统帅与驾驭，管理分散，比较混乱。
我国制造业企业的管理正在受到冲击，在摸索变革中挑战与机遇并存。
3 我国制造企业的管理特征
3.1 我国制造企业按其所属不同生产方式的管理特征。
从管理的角度可以对我国制造业企业进行这样的划分，如图：
（1）大量生产（含流水线）管理方式：如药品，卷烟，食品（奶制品、啤酒等），传统的大批量汽车、拖拉机生产，电视机，常规武器的枪支、弹药等；
（2）多品种、小批量生产管理方式：如鞋，服装，多品种、多规格的家用电器，机床，电机，飞机，舰船，小批量生产订单等；
（3）单件/批生产管理方式：如特制的电站设备、航天器、模具、重型机械设备、非标准设备、单件订单生产等。
不同的生产方式都应有各自适合的管理方式，其中都有运作的职能管理和项目管理的内容，只不过是两种管理的比重不同罢了。
3.2 我国制造企业按其所处不同环境时期的管理特征。
我国的制造企业随着经济的发展也经历了不同的发展阶段，在不同的发展阶段中，随着企业所处环境的变化，企业内部的管理模式也发生着相应的变化，这种变化如图表示。
其中BM（Business Management）表示与运作相关的管理；PM（Project Management）表示与项目相关的管理；+号的多少表示数量和重要程度，+号越多表示数量越多和越重要。
3.3 我国制造企业按其所处不同生命周期的管理特征。
如果把制造企业作为一个特殊的项目，在其创建阶段，采用项目团队的组织形式进行项目管理；在其正常经营阶段，应根据企业的特点采用职能管理（BM）与项目管理相结合的方式管理，而在其他阶段可分别采用不同程度的项目管理（PM）。
在我国，随着现代企业制度的建立，制造业企业受市场调控，独立自主性增强，活力加大，风险也加大，企业必然要经历生老病死，企业的生命周期也不再是简单的诞生、成长、衰退和死亡的简单过程（如呈现一种单波峰的企业生命周期曲线），而是呈现兴衰起伏、曲曲折折、比较复杂的多波峰的情况。
制造业企业通常的企业管理多半论述的是正常经营中的企业职能管理。而对企业生命周期其他阶段复杂情况的管理内容还见之不多，或归入了其他专题。然而，在企业生命周期中的其他时段，如企业的创建、企业整顿、重组、停业、转产、产权变更，体制改革，直至企业最后清算、关闭、破产等各项工作，均具有明显的项目特征，需要进行项目管理。其内容如图所示。
近年来，我国的制造业企业经历了改革、整顿、重组、人员下岗分流、投资调整及组建新企业的纷繁复杂的历程。这阶段的工作，绝大多数是一次性的，没有先例可循，而且又是有特定的一系列综合目标要求的工作，是典型的项目管理。
4 新时期我国制造企业在项目管理方面的新尝试
（1）制造业企业已有的项目管理工作更加规范，如企业的新产品开发、技术改造、市场营销、企业的投资管理等都越来越规范地应用项目管理。一些制造企业已经把项目管理列为企业的重要管理支柱之一。
（2）个别大批量生产的制造企业（如天津天士力制药有限公司等），开始进行全企业范围内的按项目管理试验，它们把企业的新产品开发、技术改造、市场营销、企业的投资管理、群众性的合理化建议和议案统筹纳入企业层次的项目管理范畴，从管理理念、管理组织和管理流程等方面进行变革，取得了可喜的成果。
（3）某些大批量制造业或多品种小批量/定制化、短交货期的装备制造企业，把项目管理与企业已有的管理相结合，形成了融项目管理于企业管理之中的新型的管理模式。如海尔集团的OEC管理法——“总账不漏项，事事有人管，管事凭效果，管人凭考核；日毕、日清、日高”就是一个突出的代表。
（4）一些专家、学者、项目管理工作者和企业管理工作者已经开始研究和试验制造企业的项目化管理，也有些相关的著述出版。
我国的制造业企业包括面广、情况复杂，不宜简单、笼统、一刀切地推行项目管理。正确的态度应该是，考虑制造企业所处的环境，根据企业的实际情况，特别是企业的生产经营类型和所处的企业生命周期阶段，在服从、服务于企业的发展战略的前提下，立足企业全局，兼顾按项目管理与企业正常运营管理，把企业的职能管理和项目管理有机结合，协调、配合运用——进行和谐管理。还是那句话，要实事求是。不能“一阵风”，不能“赶时髦”，不能“拉郎配”。
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