而新项目管理流程实施的保障对于零部件企业来说，可以简单的概括领导层、企业文化、人力资源和绩效评估四个方面。
1 组织管理的保障
项目管理流程的建立无异对企业的项目运作大有裨益，但新的项目管理流程要想取得成功，首先必须得到领导层的大力支持，应及时向领导层陈述新项目管理流程的优点，得到他们的肯定，并且要通过公司程序使得新的项目管理流程得以实施，这样做有如下好处：
(1) 领导层的支持与肯定是新的项目管理流程在公司内部得到有效实施的前提。
新的项目管理流程在刚开始实施的时候，更需要领导层的直接介入和推动。这是因为新项目管理流程肯定对一部分人的既得利益有一定的影响，刚开始的阶段总是会有不同的声音出现，领导层坚定不移的支持就会排除反对派的影响，使得新的项目管理流程沿着正确的道路前进。
(2) 新的项目管理流程的实施是整个公司工作的核心，在得到领导层的支持后，领导层会非常重视它的实施。这样可以在资源上给予项目更大的支持，保证新项目管理流程能够高效、有序的运作。
(3) 在领导层的重视以及推动下，可以给与项目有关管理人员以激励作用，促进项目小组人员在项目的运行过程中努力工作，认真执行和贯彻新的项目管理流程，这样，反过来又能给领导层带来信心，证明他们当初的决定是正确的。
因此，新的项目管理流程要想在公司内部得到真正成功的实施，一定要取得领导层的大力支持，引起领导层的重视。只有领导层才有推行新的项目管理流程的权利和组织影响力。有证据表明，只有获得领导层的支持，变革才能成功。因此，必须要使新的项目管理流程得到领导层的高度重视，只有在领导层的支持与肯定下，本文所设计的新项目管理流程才有实际得到实施的可能，并且才有机会在今后的实施过程中得到逐步的完善。
2 企业文化的保障
企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业归属感、积极性和创造性的人本管理理论。它是受社会文化影响和制约，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。企业文化是随着企业和社会的发展而不断发展的，是企业建设的永恒主题。
在新的项目管理流程推行的同时，必须对原有的公司文化加以完善，传递给每一位员工什么是正确的行为、什么是错误的行为；什么是公司所赞同和提倡的；什么是公司想要向社会公众所要传达的；公司的社会责任有哪些。公司文化主要表现为如下几条：
(1) 面向未来、注重成效。为了确保企业的蓬勃发展和长效业绩，公司应积极倡导并参与市场和技术的革新，以确保公司始终能为客户提供富有创意的解决方案，为员工提供具有吸引力的工作岗位。注重成效，以确保企业持续发展和财政独立。成立基金会用公司的盈余利润支持社会公益事业。
(2) 服务大众、尽责社会。任何企业活动必须符合公众利益。企业的产品和服务首先应当为人类安全、资源节省、环境保护作出贡献。
(3) 锐意进取、有行必果。倡导积极进取，以负责求实的企业家精神，为实现目标而不懈努力。
(4) 公开透明、相互信用。及时透明地将企业的重要发展信息告知员工、业务伙伴和出资人，以此构建充满互信的合作基础。
(5) 公平公正、合作双赢。把员工相互之间以及同外部业务合作伙伴合作的公平公正性视为企业成功的必备条件。
(6) 诚实可靠、奉公守法。只承诺能力所及之事，把承诺当作必须履行的义务，并严格遵守法律法规。
(7) 文化多样、和谐共进。以企业的地缘背景和文化背景为荣，同时将文化的多样性视作一种财富，一种使企业在汽车装备项目管理全球范围内取得成功必不可少的资源和保障。富有特色的企业文化的传播，确保了相同的价值观念在每个员工心中自动传承，因此当新的项目管理流程颁布后，每个员工都会尽力去履行自己在项目管理过程中应尽的职责，确保新的项目管理流程的成功实施，同时也是是汽车零部件公司取得成功并且在全球市场上能随机应变的重要基石。
任何新事物的推广，归根到底还是在乎人的作用。人力资源的管理是一个系统的工程，当项目管理流程重新设计后，必须以系统思考的理念，对人力资源方面也要进行相应的调整，建立起科学的人力资源管理制度。以适应新的项目管理汽车零部件公司产品开发项目管理体系研究流程。具体表现为：
2.1 明确的员工发展方针
(1) 员工发展的对象包括来自于各个国家、不同部门及各个层次的所有员工。
(2) 主张机会均等。不会容忍员工受到歧视，不允许由于出生地、种族、民族、语言、宗教或性别的原因而剥夺员工的发展机会。
(3) 员工发展的决策是从公司的利益出发，同时兼顾员工的意愿。如果利益出现冲突，寻找一种各方都能够接受的解决方法。
(4) 员工发展有两个主要目标。首先，鼓励不同职能区的轮换：职员和生产线员工之间、业务部门和公司总部之间转换，从而达到拓宽专业技能和个人经验的目的。其次鼓励不同地区之间的转移：业务部门和地区分支机构之间转移，从而促进公司人员的横向流动。在单一领域的垂直升迁应该要尽量避免。
(5) 员工的业绩评价如何、及其在专业或领导能力方面获得的职业发展机会的多少取决于个人能力和专业能力。作为个人职业发展的一部分，任何员工只要具备相应的能力，都可以尝试公司的其它职位。
(6) 尽可能早的让员工面临挑战，鼓励他们自己做出决策。这将增强员工的自发性、自主性和综合思维能力。
(7) 为员工提供在国外工作的机会，使他们获得跨国工作经验。这对专业人员、行政人员以及年轻管理者的职业发展来说非常重要。拥有跨国经验的员工会备受重视。
(8) 在职学习计划是对员工最为有效的措施之一。通过提供即时可用的经验，它能保证迅速取得成效，并提高员工积极性。
(9) 年轻管理者参加一些特别的管理和职业发展的课程，以熟悉本公司的领导模式和领导工具。
(10) 员工发展首先是管理者的任务。
2.2 公平的选拔和晋升通道
为了保证员工选拔和晋升的公平性与客观性，在对员工进行选拔和晋升之前，使用系统的评估工具对员工进行评估：
(1) 绩效评估：员工和主管开诚布公的面谈,回顾前一年度绩效和目标完成情况、约定新年度目标并且针对待提高之处约定发展措施。
(2) 员工发展讨论：由指定部门的经理和人力资源部讨论所有员工的潜能（个人和专业潜能），同时决定是否有员工可以纳入经理人发展计划。
(3) 经理人发展计划：表现特别突出员工纳入此计划后，将参加领导力发展中心测评、职业发展面谈和相关培训课程，汽车零部件研发项目管理同时得到高层经理指导。培训完成后，将纳入各个部门的候选经理人名单。
2.3 完善的培训体系
培训是员工发展的主要措施之一，系统的培训体系对员工能力的提升起着非常重要的作用。
(1) 公司培训项目从两个方向开展。第一是针对提高现有岗位所需知识和技能的培训；第二种是针对日后在企业内部发展所需能力的培训。
(2) 公司所有培训项目可分为四大类别：分别是通用培训、技术培训、商务培训和管理培训。
(3) 从层次上来讲，公司的培训课程可分为三个等级：基础课程、高级课程和专家型课程。
2.4 提供给员工丰厚的福利
(1) 实施较完善的社会保障长期福利计划。为公司全体员工办理养老保险金、失业保险、医疗保险和住房公积金。提供带薪假期、外地员工探亲假期。
(2) 组织全公司年度旅游，提供外地员工租房补贴等办法。配备良好的交通、通讯工具，建造高档次的办公场所，优越的差旅条件。
现在公司之间的竞争，实际上就是人才的竞争，哪个公司拥有了高素质的人才，并且留得住人才，这样就会在残酷的市场竞争中取得先机，才有可能立于不败之地。公司的人力资源建设完善后，就使员工真正消除了后顾之忧，大大提高员工的忠诚度，同时还会吸引更多的人才加盟公司，这样，使得公司在贯彻实施新项目管理流程时，得到了另一个重要的保障-人力资源的保障。
3 绩效考核的保障
绩效考核是指通过一定的方法和客观标准，对现职工作人员的素质、工作能力、工作成绩、工作态度等进行的综合评价。有效的绩效考核的目标在于科学评判劳动者的价值与工作成果，充分满足个体的需求，有效地激励个体的工作积极性。
要使新项目管理流程在公司所有项目以及单个项目的内部实时高效的推广，绩效考核也是非常重要的一个环节。在合理的绩效考评制度下，能够充分调动员工的积极性，按质按量完成指定的工作任务，保证新的项目管理流程顺利的实施。
3.1 绩效考核制度原则
在建立绩效考核之前，首先应规定考核的目的、内容、原则、标准和方法。考核应遵循的原则如下：
一致性原则：在考核年度内所考核的内容和标准无变化；
公平性原则：同一岗位员工的考核标准相同，客观地反映员工的实际情况；
公开性原则：考核过程与考核结果全部对员工公开，增加考核的透明度。
3.2 绩效考核评价体系的建立
公司的整个绩效考核评价体系分为三层，首先是公司决策层应成立绩效考评小组和人力资源部一起对公司各职能部门的考核评价；然后是项目办公室组成的绩效考评小组对项目部各个项目经理的考核评价；最后是项目经理根据项目的实际情况，对项目小组成员的考核评价。
通过三层绩效考评体系的建立，公司将年度战略任务予以展开，将目标、指标逐层分解，落实到岗位，最后以目标责任书的方式落实到个人。
3.3 绩效考核内容的分层确定
公司决策层对各个职能部门的主要考核指标为：部门年度计划指标的达成率；预算费用超支率；年度员工流失率。项目管理办公室对各个项目经理的考核指标：项目年度完成数量；项目准时交付率；项目的盈利情况；项目交付后的市场质量反馈；客户的满意度等等。项目经理对项目小组成员的主要考核指标为：项目子目标的准时完成率；完成目标的质量；与项目组其他成员的合作度；履行任务时的工作积极性。
3.4 绩效激励政策的制定
激励应该是物质激励与精神激励的结合。一方面，在每年度的开始，考核以及奖励的指标就应该在相应的制度以及目标责任书中予以明确并严格执行、及时兑现，激发员工的工作积极性；与此同时，应明确规定在绩效考评中的优秀员工能得到更多的培训以及晋升的机会。用直接利益、自身价值的实现以及清晰的未来发展规划相结合来争取留住更多的人才。
3.5 绩效考核方法的改善
首先在绩效考评的过程中，要积极鼓励员工的参与。这样不仅能使绩效考评更加的高效，同时也能使员工献计献策，发现绩效考评制度中的不合理的地方并予以完善。同时要组织每年一度的员工考评上司的方式，考核过程以调查问卷的形式进行，这样能够使上级听到员工的声音并帮助改进工作中的不足之处。
4 结论
项目管理流程体系的设计是一项知识涉及面广、需要综合考虑的因素多、设计和实施难度非常大的系统工程。同时，项目管理流程的建立也是一个动态的过程，完善的保障措施能为项目体系实施提供一定的保障。因此，需要领导层的全力支持、深入人心的企业文化以及完善的考核制度。唯有如此，才可迅速有效的建立企业的项目管理体系，最终使得项目能够按质按量完成。
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