装备制造业对一个国家和地区的经济社会发展极为关键，被称为工业发动机。60多年来，我国装备制造业“大而不强”，与发达国家存在较大差距，也无法满足我国在后工业化时期对装备制造的新要求。在技术不占绝对优势、品牌知名度低等不利条件约束下，我国要在未来国际市场竞争中占有一席之地，提升企业动态能力是一个必然选择。EPC作为一种新的发展突围模式，能够有效整合和协调相关资源，提升企业动态能力，已成为衡量一个国家装备产业能力的重要标志。
上海电气电站集团股份有限公司是中国
装备制造业项目管理最大的企业集团之一，其EPC产业由过去的设备小成套，已经发展为现在的设备总成套、联合总承包、项目总承包，成为提升企业动态能力的重要载体、支撑品牌的主力军。
1 上海电气EPC提升动态能力的四个维度
企业动态能力是企业基于外部市场环境的变化，及时调整、整合自身资源以适应发展要求，从而保持可持续的竞争优势的能力。其中对外部环境变化的把握是前提，有效的资源整合和知识整合是基础，专业化的人才团队是保证，需求创新是核心。
第一，企业对内外部环境的感知能力。在国内市场国际化、国际市场竞争国内化的产业态势下，EPC已成为装备制造企业“走出去”的重要载体和主流模式。
第二，柔性组织。柔性组织通过不断调整相关资源的配置（包括机构部门的设置和管理体制等）来适应动态的竞争环境。
第三，组建相应人才团队的能力。装备制造业产业链条长，产品构成复杂，同时EPC项目涉及多个环节，需要组建一个多类型的人才团队，这是EPC项目成功的核心。
第四，创新能力、适应动态环境以及根据市场变化来及时调整自身资源的能力。EPC项目的整个运营，不仅要考虑技术的先进性，更要以客户实际需求为第一位。
2.1洞察发展环境，明确EPC定位
上海电气电站集团明确认识到国际装备制造未来竞争的重点已经由“点”转变为“链”，而EPC则是集团实现战略转型的切入点和突破口，也是提升企业动态能力的载体和运行平台。
2.2 调整组织架构，凝聚多方资源
基于EPC定位，集团三次调整组织架构：第一次从上海电气（集团）总公司电站事业部转变为电站集团工程项目部；第二次由工程项目部并进一部分订单、采购人员成立工程产业部；第三次工程产业部向独立的公司法人实体转型，成立了上海电气工程有限公司，独立承担起EPC项目的整体运营，实现多种资源的集聚。
2.3 提升人才综合素质，形成综合性团队
EPC项目涉及整个产业价值链，要求人才具备综合素质。上海电气以项目为载体，形成了一支综合素质高、业务能力强、知识经验足的人才团队，成为EPC项目成功的保障。
2.4 基于客户需求，针对性创新
由于全球各地市场地理环境、资源条件、经济发展阶段的不同，客户对电站的要求差异很大，因此企业必须根据客户的特定需求对电站的功能和形成进行有针对性的改进。尤其是在一些发展中国家，最适合其需求的更多的是中高档技术。
3 EPC提升上海电气企业动态能力的“五个转变”
近年来，
高登项目管理集团的EPC项目势头强劲，在集团内部，由过去的设备小成套，已经发展到现在的设备总成套、联合总承包、项目总承包，由幕后走到了前台，从配角升为主角，EPC产业在上海电站集团三大产业板块中成了最抢眼的“明星”，极大提升了企业的动态能力，在国内外市场竞争中实现了“五个转变”：
转变一：出口产品结构，实现了单一电机出口向整体工程项目的出口。
转变二：出口产品类型，实现了由出口产品向出口概念、出口服务的转变。
转变三：企业角色定位，实现了由设备制造商向服务提供商的转变。
转变四：企业利润构成，实现了单一利润向多重利润的转变。从单一的制造环节向两端延伸，由产业链低端环节向产业链高端利润环节攀升。
转变五：企业市场分布，实现了国内市场向国外市场的转变。EPC项目主要集中在越南、印度、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、印度尼西亚、坦桑尼亚等多个国家和地区。
4 上海电气EPC对国内装备制造企业的启示
作为赶超世界一流的重要载体，国际总承包是上海电气做大做强、抢占新一轮市场竞争制高点的关键所在。2012年在ENR国际以及全球承包商225强中排名分别为67位、117位。
在国际总承包实践中，上海电气将其关键的成功因素归结为：国际化战略、国际化人才、国际化品牌与运作、核心技术及属地化经营策略。同时，确定了发展海外业务的基本思路：其一，与IPP电力开发商合作；其二，通过增强融资能力提高工程的核心竞争力。
