《普捷工程项目管理系统》是企业作为业主直接参与工程管理，并需要委托企业外组织完成，常年有网络基本建设投资的企业之工程项目管理系统，是一个对多工程项目实行全过程管理的大型工程项目管理软件系统，为工程项目的现代化管理提供了一个高效的信息化管理的手段。

《普捷工程项目管理系统》从业主直接参与工程项目建设为出发点，改变了以往项目管理软件仅对工程项目的某一部分进行管理的局限性，它运用现代网络技术，使参与工程建设的各相关单位及成员成为一个有机的整体，涵盖了集团公司（业主单位）、建设单位（业主代表）、监理单位、设计单位、施工单位五大管理主体。实现了 “以项目为中心、以合同为纽带”的管理思想，以及通过计算机网络和软件技术实现了“虚拟项目团队矩阵管理模式”。对工程建设的进度、资金、物资、质量、安全、合同、综合信息进行全面综合管理，使业主、建设单位能及时、有效地控制工程项目的投资、进度等。

《普捷工程项目管理系统》适合常年有基建工程的集团用户之工程项目管理，是对多项目 “集中规划，分散实施、多外延单位”管理的有效手段。

系统构架

1、《普捷工程项目管理系统》系统的管理层面

《普捷工程项目管理系统》系统的管理分为三个管理层面：业主；业主代表；外延单位。以电网基本建设为例，业主为电力集团公司，业主代表为各地的供电分公司，外延单位为承接工程项目设计的设计单位、承接工程项目施工的施工单位、承接工程项目监理工作的监理单位。

2、《普捷工程项目管理系统》系统由五个子系统组成

（1）集团公司子系统

集团公司子系统供业主管理层面使用，可以对全集团在建的所有项目进行管理。集团公司主要负责工程项目的立项、建立项目的整体计划、确定工程项目的里程碑进度、审查工程初步设计、汇总和整理项目建设单位上报的工程数据、掌握工程整体概况信息，处理工程进展中出现的重大问题、重大设计变更情况等。

（2）建设单位子系统

建设单位子系统供业主代表管理层面使用。建设单位是工程建设的管理单位，对项目进行直接管理，在整个管理系统中起着非常重要的作用。项目建设单位负责工程的具体运作，根据集团公司的要求，制定较为详细的工作计划，向集团公司上报工程进度、投资、质量、安全等数据。根据合同关系，对监理、施工、设计单位进行管理。办理工程项目的有关事项，对工程出现的重大问题及时上报集团公司等。

（3）监理单位子系统

监理单位子系统属于外延单位管理层面。监理单位根据合同关系，对项目建设单位负责。主要根据监理合同中建设单位的授权范围，负责工程建设监理，控制工程的进度、投资、质量等，根据建设单位的进度计划，审核施工单位上报的施工计划，定期审核施工单位上报的进度数据；审核施工单位上报的完成工程量及要求拨付进度款等数据、审核施工单位的质量预控措施、进行施工过程质量控制并将核实过的数据上报建设单位。

（4）施工单位子系统

施工单位子系统属于外延单位管理层面。根据合同关系，施工单位负责工程的具体施工，向建设单位负责，接受监理单位的监理。主要负责工程施工、根据建设单位的要求，编制工程施工计划、定期上报监理单位工程施工进度数据、向监理单位反映工程中存在的问题、向监理单位申报质量预控措施、申报工程量、上报工程投资完成情况、申报进度款、上报工程质量评定情况、安全情况等。

（5）设计单位子系统

设计单位子系统属于外延单位管理层面。设计单位与建设单位是合同关系，负责工程的具体设计工作，系统支持有监理和无监理的两种运行方式。主要负责工程的初设、施工图设计，并处理施工图交接与工程施工过程中的设计变更。

3、《普捷工程项目管理系统》的管理结构

在一个《普捷工程项目管理系统》管理实例中，集团公司子系统只有一个，可以管理多个建设单位子系统，每个建设单位子系统可以连接多个监理、施工、设计子系统。在《普捷工程项目管理系统》应用中，集团公司子系统与多个建设单位子系统同属一个 WAN网，他们之间有高速的链路；而外延单位与集团公司和建设单位不在同一个网络中，采用其他的接入方式。

《普捷工程项目管理系统》管理结构示意图

系统管理的范围

工程项目的建设是一个系统工程，包括了从选题、论证到资源配置，以及交付物转移等一系列过程。企业作为业主管理的工程项目建设，是在企业价值链内运作的一个过程，需要遵循企业运作的基本准则。《普捷工程项目管理系统》作为一个业主工程项目管理系统，需要在企业管理的框架下运行、需要按项目管理的规律运行，这是《普捷工程项目管理系统》作为业主项目管理软件的一个重要特征。

从企业项目管理整体结构示意图中看出，《普捷工程项目管理系统》按照企业的整体发展规划，从项目的前期工作开始，到项目的验收交接结束。在系统的管理范围中，资源的计划和管理，包括资金资源、人力资源、物资资源，需要与企业资源计划管理系统协同工作。项目设备物资的采购要融入企业采购供应链管理。项目完成后还需要向档案管理和资产管理系统提交项目数据。

系统的管理模式

1、以项目为主体以合同为纽带的管理模式

国际流行的项目管理是以合同为中心的管理方式。考虑到中国的国情及集团业主参与分级项目建设的特点，我们提出了 “以项目为主体以合同为纽带”的系统设计思想。这一设计思想既解决了两级业主以项目为中心协同工作，也很好地解决了业主参与外延单位管理的问题。

《普捷工程项目管理系统》在对项目进行管理的过程中，两级业主的管理是系统的内聚，他们之间是上下级关系。施工、设计、监理单位是系统的外延，他们与业主是合同关系。如果说以项目为主体解决了内聚的管理单元划分，那么合同为纽带解决了管理主体与外延的关联问题。

2、虚拟项目团队矩阵管理模式

基本建设主管部门是企业的一个职能部门，同时参与工程建设管理的还有财务、规划、物资等职能部门。在企业的工程项目管理中，要建立每个项目的项目实体团队是很困难的。网络时代的到来给新的管理模式提供了手段上的支持。 《普捷工程项目管理系统》以项目为主体，对每一个项目建立“项目主管”、“项目专责”、“职能部门专责”及“外延单位”为主体的虚拟项目管理团队。业主相关职能部门和外延单位都有相应的人员或小组通过虚拟项目管理团队参与项目管理，以充分发挥项目管理方式的纵向管理优势。我们称这种多级纵横协同工作的管理模式为“虚拟项目团队矩阵管理模式”。

“虚拟项目团队矩阵管理模式”既解决了横向职能管理和纵向项目管理的协调问题，又解决了业主分级的实际问题。

3、业主工程项目管理的外延管理

项目管理与工程项目管理的不同之处在于后者必须有完成固定资产投资的监理、施工和设计单位参与。在工程项目建设中，管理者与监理、施工和设计单位是合同关系，是系统管理的外延。

企业的工程项目管理中，难度最大的是对承建单位的管理，监理、施工、设计单位依据合同参与企业的工程项目，这些工程建设的外延单位分散在各个工地，即不是企业的管理范围但还要对其进行管理。无论是提出对外延单位的管理模式，还是构建管理的平台都是比较困难的。

《普捷工程项目管理系统》利用科学技术的发展和新的管理理念实现了对外延 单位的管理和构建了外延单位管理网络平台。这个管理平台大大提高了业主对外延单位的管理能力和提高了工程建设的透明度，同时提高了管理效率和管理的科学性。