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武广客专线引进PM6工程项目管理系统
发布厂商:软华软件 信息类别:软件-成功案例 浏览次数:5504

[软件厂商]
单   位: 合肥软华软件科技有限公司
电   话: 0551-2350383
传   真: 0551-2350376
邮   件: cyclo@163.com
地   址: 安徽·合肥市金寨路68号紫云阁5楼 230022
[详细信息]

1、引言
    提高经济效益是施工企业经营最终追求和目标,也是企业生存与发展的根本保证,而工程项目的成本控制是铁路施工企业增加盈利的根本途径,也是企业发展的基础。项目成本控制的根本目的在于通过成本管理各种手段,达到可能实现最低的目标成本的要求。在铁路建筑市场竞争日趋激烈的今天,铁路施工企业要在竞争中立于不败之地就必须不断地完善项目管理,强化项目成本控制。而传统的项目管理方法,已经显得越来越吃力,难以适应和满足现代项目管理方法要求。以互联网,计算机和通讯技术为核心的现代科技的迅猛发展,给现代项目管理提供了先进的实现方式和手段;将现代项目管理先进理念同先进的信息技术结合,建立一套工程项目成本控制系统对项目的成本进行全过程的动态跟踪管理和控制是集团企业项目管理现代的必由之路。

    为了提高企业和项目的管理效率和经济效益,规范管理流程,降低工程成本,提升项目管理水平。中铁四局集团工管中心和武广项目经理部决定采用合肥软华软件科技有限公司开发的PM6工程项目管理系统并根据工程实际需要进行一些相应的定制服务。最终确定系统包括:定额管理子系统(要求包括企业定额管理、铁路定额管理、公路定额管理、自定义定额管理,几套定额同时使用),价格管理子系统(要求采用不同的价格库分析不同的预算、计划情况),预算管理子系统(要求应用投标用的合同预算,企业下达控制指标的分劈预算,项目内部控制用的内部控制预算,下达作业单位预算控制用的分包预算等任意级预算),计划管理子系统(要求与预算管理实现信息共享,数据相互转入转出等)、进度管理子系统(应用计划进度与调度部门的进度数据关系,实时掌握项目进度情况)、结算管理子系统(要求采用对业主结算与对项目结算的双重支付平台)、材料管理子系统(要求材料计划、收发料、动态明细查询、核算、资金、合同、周转料、入库记录、物资追溯、分析等),实际成本管理子系统(记录项目的实际数据,可实现从材料、劳务数据,实现实时跟踪),劳务结算管理子系统,分析管理子系统(采用“挣值法”与“收益成本法”,实现成本在任意时段、任意单位、任意项目上反映)。

2、武广客专线×××标段项目简介
    武广客专线×标由三个区间工程组成。1)、新广州站试验段,全程7.38km;2)、既有线京广线改线工程,全长3.4km;3)、区间站ZQ-1标工程、新花都站及花都新货场工程。工程内容含路基工程、桥梁工程及无碴轨道线路工程,内含特大桥、公跨铁路桥、新铺线路21.2公里。2005年07月12日签定合同,总工期24个月,合同总造价22.67亿人民币。中铁四局集团随即成立武广客专线指挥部代行局指权力。

3、 PM6工程项目管理系统
1) PM6系统的理论、方法论的来源
    PM6系统创造性运用项目管理的方法来解决集团企业多种类型业务的综合成本管理和控制,是一种实施项目管理的软件工具;它将集团企业无论何种性质的业务都把它当作项目看按照项目管理的方法来进行管理,同时引进了现阶段欧美最先进的作业成本法,把注意力集中在作业,并将作业视为分析组织成本行为的关键,将每一个项目细分到具体工序,通过作业成本分解,再加上计算机的配合,企业和项目可以检查出成本核算是否做到细致。

2)PM6系统对成本的管理设计思路
    PM6对整个成本控制的思路主要表现为:计划与实际执行,控制纠偏是将计划和执行贯穿于系统管理的整个过程中,从计划-执行-计划这个过程周而复始形成一个闭环,这也体现了管理的闭环原则。将这条原则应用到实际中去,首先一个数据库建立问题。PM6数据库包括基础资料数据库和项目标准数据库。它以6BS技术平台搭建:
WBS(Work Breakdown Structure)工作结构分解
OBS(Organizational Breakdown Structure)组织结构分解
CBS(Cost Breakdown Structure)成本科目分解
RBS(Resource Breakdown Structure)资源结构分解
PBS(Price Breakdown Structure)价格结构分解
TBS(Time Breakdown Structure)时间结构分解
    6BS分解可以根据企业或项目实际需要任意组合,从而实现集团企业和项目部在任一项目、任意时段、任意阶段、任意级项目及细目、任何一种资源消耗、任意施工单位的工程完工程度和进度成本查询,6BS独创平台设计使业主和施工单位上级可以透视任意下一级单位、质量、进度从而实现成本远程监控。

3)PM6对成本控制的管理
    最有说服力的分析是建立在对具体数据的分析上,PM6运用现代成本管理绩效测量法,也就是以挣值(EV)为基础的进度成本偏差分析法和收益成本法对数据进行成本偏差分析。成本数据主要有三类,计划成本,实际完成计划成本,实际成本三类数据,进行分析成本偏差。PM6成本控制也就是纠偏的过程。

4、项目启动
1)项目组织推进体系

2)运用范围
a.集团公司工管中心:对局管项目进行控制,项目的成本信息数据查询和汇总。
b.项目部
  合同计量部:定额预算子系统
  工程部:预算、计划、进度管理子系统
  财务部:实际成本跟踪、劳务结算、成本分析子系统
  物机部:材料管理子系统
c.项目队与项目部组织对应

5、计划编制
1)责任成本预算编制
    根据集团公司按指挥部、项目部、项目队三级组织生产经营管理的特点,相应建立了三级责任成本管理体制,明确职责和权限,全面推行责任成本管理。指挥部作为责任成本监管层,主要任务是负责建立以体制、机制和操作模式为主要内容的责任成本管理体系,制定有关成本管理的办法和其他相关措施,有计划地对各下级部门责任成本管理工作的开展情况进行检查指导。项目部作为责任成本的管理控制层,主要职能是审批下达项目责任预算,确定比例,核定项目队工程工期。项目队作为责任预算的执行层,负责落实集团公司编制的责任成本预算。对各责任中心实施考核兑现,在确保完成工程的同时,通过降低成本来提高项目收入。责任成本预算的编制原则按照自上而下的责任分解与自下而上的费用逐层汇总原则,对应到每个WBS上;采用PM6的企业定额模块进行具体编制,对于企业定额不能满足时采用铁路定额、公路定额或自定义定额进行补充。
2)项目进度计划与责任成本计划编制
    TBS时间分解结构,它是我们把长期目标分解成短期目标的基础,作为一个工期几年,如果只编制一个总体预算作为目标,那么只能等到工程完工时,我们才能知道成本、进度、质量等执行情况,所以我们要将几年时间分解成以年度为执行核算的目标,当然年这样的目标时间也可能太长,工程难以按年度控制,所以可以再分解成季度、月、周、日、小时等;根据工程的具体情况,在本项目上我们采用月为分解最小单位。当期的进度计划是围绕一个总任务而编制的;它们之间关系是责任成本计划编制依据,低层次计划是高层次计划的具体化。贯彻执行时首先检查是否协调一致,计划目标层层分解,互相衔接,组成一个计划实施的保证体系,以施工任务书的方式下达项目队。责任成本计划是对按工期在时间上的分解(当期的进度计划),可以通过采用定额编制,也可直接输入相应资源(如人工、材料、机械等),同时PM6系统采用国际最新的ABB(activity-based budgeting)——运用作业成本法编制预算及转移价格,以前期(或以往)相关项目的实际发生为基线,实时产生以后控制的预算与计划,明确控制目标,更加简捷、方便。
3)物资材料计划的编制
    物资作为项目中占整个项目大部分资金的资源,因此要做到精细化的管理要求,我们把物资计划与其他计划区别出来,根据项目的需要,我们对材料进行了单独的核算、收发料、物资追溯、资金、合同等的管理。在材料计划的编制过程,根据工程部的具体TBS内的工程物资需要,由工程部根据施工图纸与进度计划要求,计算或折算出本期具体材料用量,物资计划提供了两种计算方式:一是按照传统的当前期间内当前进度的各种物资的用量;二是按照 进度×单位进度内的物资量 来计算出总量

6、项目实施
1)实际成本管理
    项目成本的发生涉及到项目的整个生命周期,项目成本形成的全过程,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制定最佳的施工方案,按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段,要及时追加合同价款办理工程结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下。在PM6系统里,成本不仅仅是有形的人工、材料、机械等费用,而且包括了管理、风险、质量保证等一些无形的费用,采用按WBS自下而上的汇总方式,但又不仅仅局限于最低级的费用支出,如处于中间阶层的项目部可以直接增加费用,处于WBS最高级,也可以直接加上自己的费用,这样的处理方式, 使成本的分摊更加合理,更有说服力。
2)实际进度管理
    进度是整个工程项目实施中的核心环节,它应包括作业进展、工程量统计、资料等几乎所有的工程信息。进度计划的执行、调整、更新、控制、对外协调等各职能,由进度部门来实施。考虑到整个进度系统的复杂性,其正常运转需其它职能部门如财务、物资等部门的协助。
3)结算管理
    PM6采用对业主结算与对项目结算双重平台,施工单位在完成合同规定的内容、经验收符合合同要求后,对于项目队应当组织专业人员编制结算,及时报至项目部,再由项目部汇总后报至指挥部,指挥部再整理后及时报送建设单位。指挥部再根据业主给予的结算单,再具体分摊到项目部、项目队进行结算。采用双重结算把项目队作为独立的项目核算单位来管理,有效地提高了管理效率,对提高企业的经济效益有着重要的作用。
4)劳务结算
    PM6 提供了为项目队及协作队伍的对劳务结算的管理,该管理清楚地反映了协作队伍的资金使用、人员工资等费用情况,提供多种查询方式。
5)物资材料管理
    基于物资管理的重要性,系统以现有企业实际运行机制为模型,其每一项功能都有实现的基础,具有很强的可操作性,系统不仅仅是事务性处理,而且更加注重决策分析,智能预警和动态控制。在工程材料管理及项目成本分析与控制中起重要作用。系统的实施规范了物资管理的流程,提升了物资管理的效率,实现了物资管理的程式化、标准化、精细化、可视化。物资管理的执行过程更加注重实效性,系统又分为如下几个子模块执行:项目材料数据库模块、基础业务模块(收、发、存、盘、调等基础业务)、资金往来业务模块、周转料业务模块、合同管理模块、核算业务模块。
7、项目控制
1)成本控制
    对成本支出的控件,主要依靠的是动态成本控制:也就是目标成本确定后项目执行过程中根据实际成本支出,对比分析出项目中影响成本的因素(包括设计变更、现场签证、合同变更及其它不可预见因素),从而对计划进行相应的调整,利用PM6系统对目标成本与实际成本进行实时的对比,及时找到差距的真实原因。
a.PBS的引入使量价分离控制成本可能,对于目标成本与实际成本,往往因为市场价格的变化因素,等到一个期间的结束,前面的目标成本仅仅从价值来比已无实际意义,难以比较,因此,系统提供了多种价格库,随时调换目标成本中的价格,把价格与市场价结合,更有可比性。
b.WBS与OBS的对应,使成本发生与施工单位挂钩,在分析对比中我们虽然能通过WBS的树型结构中按不同层级汇总出数据,但是按照施工单位的不同,有时我们无法确定到具体的施工单位,PM6采用的WBS与OBS对应的方式就可以按OBS施工单位分解的方式,按树型结构的层级来统计各个单位的成本发生情况,有效把控制方式提升了一个高度。
c.CBS的结合,让分析越来越细致,在CBS树型结构中,我们也可以选择任何一个层级,在与其它分解结构形成的交叉处就是我们所要的分析结果。这里我们可以想象成一个六维空间,时间(TBS)、价格(PBS)、工作(WBS)、单位(OBS)、科目(CBS)与资源(RBS)结合,形成我们定位分析的最后结果,在这6BS分析的结果下面,任何成本的真实原因,都会原形毕露了。
d.挣值法(EVM)分析方式,对于收入与完全意义上的计划比较是比较粗放的比较,这里面我们引入了国际上绩效管理思想“挣值法”(EVM)中的挣值(EV)来调整预算或计划,也就是实际完成工作的预算或计划价值,把EV与实际成本进行比较,从而有效地得到当前项目的成本情况 。
    对于找到了真实原因的项目采取组织措施、技术措施和经济措施等手段来进行调整,对因为计划编制以及其他一些原因及时调整,最终实现动态、全过程、有效控制。
    以上所述都是对控制支出的方式,当然我们说成本控制当然是“开源”与“节流”了,也就是“挣钱”与“花钱”的控制,我们已经“节流”控制了花钱,所以下面我们就谈谈对“挣钱”的管理。
    PM6系统使用了对业主结算与对项目结算双重平台,对于项目部来说,对业主结算金额是收入是挣钱,对于项目队,项目部给我的结算金额也是我的收入是挣钱;收入要同实际支出成本进行对比分析,按照自下而上费用对比模式,在WBS任一级次,都能知道挣钱的情况(收入=结算金额-实际支出金额)。
通过对“挣钱”与“花钱”的管理,成本就能有效地控制起来。
2)进度的控制
    由于工程项目的施工特点,尤其是在大型施工项目上,因工期较长,影响进度因素较多。编制计划和执行控制施工进度计划时必须充分认识和估计这些因素,才能克服其影响,使施工进度尽可能按计划进行,当出现偏差时,应考虑有关影响因素,分析产生的原因。PM6系统的6BS分解技术有效地对进度的偏差原因进行解析,再根据现场情况对施工计划及时调整。
8、总结
    通过对该项目的研究与实践,我们认为:
1)工程项目管理信息化建设应为成本控制为主线向外延伸项目责任成本的管理目标是否明确并且实现靠得是预算和计划管理是否成功。而预算与计算管理的成功与否,企业内部定额编制和应用是十分重要的因素。
2)PM6有效地贯彻了工程项目成本控制中全面性原则。全面性二个含义:一是全员的成本控制,二是全过程的成本控制,控制的对象不仅是成本计划期实际成本,也扩大至实际成本期外的各项业务活动,避免了传统管理对事后成本核算非常重视,但对成本事前,事中的控制不力。
3)有效利用了企业资源,减少了企业与项目部门间工作的冲突,增加了横向沟通,降低了项目成本,进而降低整个集团企业的成本。
4)培养了一种风险管理的意识。在项目施工前就评估可能对项目产生的影响的因素。改变了项目出现重大变化时被动的亡羊补牢式的工作方式,降低了项目的风险。
5)规范了管理流程,提高了管理效率
PM6系统的应用,统一了集团公司、指挥部、项目部,预算、机械、物资、财务等部门数据流程,保证了业务数据的及时,规范。

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