公司名称：深圳LGS环保工程技术有限公司

公司背景：

公司成立于2008年，总部位于深圳市龙岗区，是从事火电厂燃煤锅炉烟气脱硫、除尘装置的研究开发、工程设计、建设及运营的高科技环保、节能综合服务企业。公司具备火电厂烟气脱硫、除尘工程建设总承包能力及特许经营能力，拥有环境工程大气污染防治总承包资质，环境工程专项设计资质和环境治理设施运营资质?

LGS公司是典型的项目型企业，项目周期长，项目不仅需要投入大量的专业技术人员，还需要外购专业设备和相关材料。专业技术人员的跨项目调配、项目材料和设备的采购计划等都是项目运营过程最重要的管理内容，此外，项目成本、项目利润的精细化核算则是项目财务管理的主要挑战。

随着中国政府对生态环境的日益重视，公司承接的环保项目越来越多，公司员工队伍很快从110人增长到近500人，原先勉强可行的传统管理模式越来越难以驾驭新的局面，项目运营过程开始暴露各种各样的管理问题，包括：项目报价不合理、项目成本无法控制、技术人员总是忙不过来、项目进度跟踪不科学、项目合同结算不及时、财务核算粗放…。公司决策层意识到：如果不解决这些管理问题，不打破企业管理瓶颈，公司不可能继续发展壮大。

解决方案：

LGS公司创始团队都是环保技术专业人士，创业之前都没有独立驾驭或管理一家企业的知识或经验。经过讨论，公司决策层决定聘请一位独立的管理咨询顾问来梳理公司现有管理问题，整合公司当前和未来的管理需求。公司将根据整理后的管理需求选择相应的管理软件，通过实施管理软件来提高企业管理的信息化程度，从而最终解决公司当前和未来的管理问题。

LGS公司聘请的管理咨询顾问有着傲人的职业经历，曾经在多家世界500强企业担任财务总监和运营副总等职务，并帮助多过多家本土企业完成上市。经过两个月的调研和访谈之后，这位咨询顾问拿出了一份管理问题诊断报告，这份报告不仅剖析了公司当前的管理现状，还指出了公司未来发展可能遇到的管理问题，最后，这份报告围绕LGS公司的核心业务流程梳理了企业管理需求和管理信息化重点，并推荐了几家企业级项目管理软件供应商，以供公司决策人员选择。诺明软件作为项目型企业管理一体化解决方案领导品牌，有幸成为重点推荐的软件厂商。

LGS公司管理层根据管理咨询顾问的报告，分别约见了几家被推荐的软件厂商，并观看了这几家软件厂商的软件产品演示。虽然诺明PSA管理系统与LGS公司梳理后的管理需求匹配度最高，但相对较高的项目报价却让LGS公司决策层转向报价更低的其它软件厂商。当软件选型原则改为价格导向之后，LGS公司的采购部门把几个软件供应商之间的竞争导演成了残酷的价格战，最后，报价最低的一家协同办公（OA）软件厂商被LGS公司选为企业管理信息化合作伙伴。

结局与现状：

管理信息化项目启动之后，人事行政、办公申请审批、文档库、员工交流、事务协同等通用性的管理功能经过2个月的实施后上线运行。然而，销售竞标时满口承诺的项目管理功能、项目核算功能却迟迟不能完成并交付使用，经过多次沟通之后，负责现场实施的项目经理终于说了实话，软件平台现有的定制功能无法完成实现LGS公司需要的项目管理和项目核算功能，这些承诺的管理功能必须通过程序代码开发才能完成，但这些功能的开发需要LGS公司追加额外的开发成本。LGS公司管理层意识到他们陷入了一个进退两难的尴尬境地：如果不追加投入，他们最需要的管理功能则无法实现，前期的投入则基本作废；如果继续追加投入，还需要追加多少？还有哪些功能需要开发才能实现呢？这家软件厂商还可以继续合作吗?

总结教训：

LGS公司的管理信息化项目有一个非常好的开端，企业管理需求经过独立的管理咨询顾问的梳理和整合，甄别管理软件匹配度的工作应该非常容易，如果按照核心管理需求选择了企业级的项目管理软件，企业管理信息化项目则成功了一半。然而，功能貌似可用、项目价格低廉的协同办公(OA)软件却扭转了LGS公司决策人的软件选型标准，改变了企业管理信息化的初衷。

总结一下，LGS公司管理信息化的尴尬局面归咎于他们在软件选型过程犯的两个错误：第一、软件选型标准和管理信息化初衷严重背离，选型过程只看项目价格不看软件匹配度；第二、忽视企业级项目管理软件和协同办公(OA)软件的本质区别，拿行业通用的协同办公(OA)软件当企业级项目管理软件用。
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