最近几周，诺明软件的售前顾问团队连续应邀接触了多家项目型公司负责信息化的高层管理人员，一次又一次地听到了类似的故事和相同的结局。我们在慨叹和惋惜之余，觉得有必要分析一下这几家企业的管理信息化案例，总结一下他们的经验和教训。本文将选择四家比较有代表性的项目型企业，分别讲述他们采取的信息化策略及方法，分析其失败的原因，希望其它企业在制订管理信息化计划的时候, 借鉴其中的经验和教训。

这几家企业跨越不同的行业，人员规模大小不等，但都是项目型公司，一切经营活动都是围绕着项目展开，项目管理是最核心的信息化需求。令人钦佩的是，这几家企业在管理信息化方面起步都比同行要早几年时间，但令人遗憾的是，他们在信息化过程都采取了一些错误的策略和方法，错误虽然不同，但都最终走入死胡同，耗费巨资建设的管理信息系统难以继续支持企业更高远的发展，只能被迫回头，寻找成熟专业的管理软件厂商合作，重新梳理管理信息化目标和解决方案。

这家企业在2013年组建开发团队，根据企业管理需求逐步开发管理信息系统。虽然开始两年进展很好，但随着开发工作任务逐渐减少，团队开始不稳定，人员流动越来越频繁，系统的维护和深度开发难以为继。有关这家企业的案例详情，请参阅诺明软件官网发布的《一家建筑设计公司的管理信息化案例分析》。

这家事务所吸取前些年自己组建开发团队的教训，转而聘请第三方专业公司派人驻场开发。经过两年的开发，系统成功上线。为减少后期维护成本，这家事务所违背基本的商业道德和合同约定，直接从第三方公司挖走核心开发人员，改由自己内部维护系统，导致双方合作关系破裂。系统维护和优化工作在短期内看似成本降低，但随着管理需求的变化和团队能力素质配备不完整，加上人员不断流动，耗费巨资开发的管理信息系统再次变得难以维护，难以满足不断变化的管理需求。有关这家会计师事务所的案例详情，请参阅诺明软件官网发布的《一家会计师事务所的管理信息化案例分析》。

这家企业虽然在信息化方面起步较早，但总是期望通过最小的代价完成企业信息化建设。公司先是采用本地办公协同(OA) 软件厂商提供的OA软件，软件价格虽然很低，但最终发现通用性很强的OA软件缺乏项目管理、项目核算等关键性功能，尤其满足不了工程咨询行业特有的管理需求。这套OA软件上线之后只能覆盖行政人事等通用性的管理流程，无法管理企业的核心业务流程，久而久之，这套软件基本没有员工愿意使用，更无法实现项目管理自动化的目标。有关这家企业的案例详情，请参阅诺明软件官网发布的《一家环保工程技术公司的管理信息化案例分析》。

这家企业的核心业务是为金融企业定制开发业务管理系统。由于企业决策人具备信息技术专业背景，这家企业的管理信息化也最为主动和激进。公司自2008年创业以来就开始购买软件来管理公司业务，从客户关系管理 (CRM) 软件和财务管理软件开始，到随后的项目管理软件以及人力资源管理 (HRM) 软件、协同办公软件。截至2017年年底，公司在十年时间耗费巨资建成了众多的信息孤岛。随着公司规模和业务的发展，这些信息孤岛不仅给广大员工带来很大的困扰，还经常为企业决策人员提供完全不一致的错误信息，逐渐失去了企业决策人员和高层管理人员的信任。有关这家企业的案例详情，请参阅诺明软件官网发布的《一家软件公司的管理信息化案例分析》。

这四家企业在管理信息化道路上虽然采取了不同的策略，表面上犯了不同的错误，但归根到底都是犯了相同的错误：对管理信息化目标、策略和过程缺乏长远规划，对管理信息化缺乏专业认识和积极准备，缺乏合格供应商的长期支持，这三个致命的错误必然导致相同的结局。

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