 本站热点
下载说明
《资源下载》频道是项目管理专业最大的资料库，包含了PMP、IPMP、电子书籍、培训资料、项目管理论文、软件文档、项目管理模版等方面的大量资源，为了方便广大会员利用这一资源宝库，现在将下载条件大幅降低，欢迎大家下载、使用.
下载资源时需要扣除PM币，会员可以参加网站互动来获取PM币。
|
·须联盟会员且登陆后才能下载。注册
·会员PM币须大于所下资料要求的PM币 |
获取PM币
| 注 册： |
+10 |
论坛发帖： |
+5 |
| 论坛跟帖： |
+2 |
加入精华： |
+100 |
| 帖子固顶： |
+100 |
帖子推荐： |
+30 |
| 发布案例： |
+50 |
提交分析： |
+5 |
| 提交问题： |
+5 |
推荐问题： |
+30 |
| 回答问题： |
+10 |
发表文章： |
+50 |
| 发表日志： |
+10 |
评论日志： |
+5 |
| 博客之星： |
+500 |
推荐日志： |
+30 |
| 推荐博客： |
+200 |
创建圈子： |
+10 |
| 发布主题： |
+10 |
回复主题： |
+5 |
| 推荐圈子： |
+30 |
邀请会员： |
+10 |
资源统计
| 电子书籍： | 1075 | | 培训课件： | 1830 | | 认证资料： | 390 | | 软件及文档： | 143 | | 项目管理表格： | 460 | | 项目管理方案： | 508 | | 企业实例： | 427 | | 通用管理资料： | 858 | | 资源总数： | 5691 |
|
代建公司运作模式
| 资源名称： | 代建公司运作模式 |
| 资源类型： | 培训课件 |
| 文件类型： |  rar 【解压密码：www.mypm.net】 |
| 文件大小： | 2280KB |
| 扣除PM币： |
10 (您还未登陆,将不能下载本资源)
|
| 星级推荐： |
★★★★
|
| 下载次数： | 129 |
| 立即下载： |
|
|
|
| 下载帮助 |
·下载本站资源要扣除一定数量的PM币，会员需登录后下载。
·同一帐号，再次下载同一资源不再扣除PM币。
·请鼠标左键点击“立即下载”按钮下载。本站不支持FlashGet、迅雷等下载软件，否则将造成重复扣除PM币。
·PM币获取方法：通过与网站互动获取 通过购买获得
·本站资源均使用WINRAR软件压缩，请确定您电脑中安装了WINRAR3.0以上版本
|
资源简介 主发内容：
代建制的概念辨析及其实质
代建制与国际工程项目管理承包模式的比较
代建制项目运作环节
代建公司的运作模式和发展
发表评论相关评论
| 评论人：张 |
时间：2013/4/16 |
|
怎么损坏了，打不开？ |
| |
| 评论人：郝林 |
时间：2010/11/5 |
|
不错 |
| |
| 评论人：宋道建 |
时间：2009/11/9 |
|
还没有看到内容如何评论？ |
| |
| 评论人：将军 |
时间：2009/9/13 |
|
解压要密码呀！！多少呀，那位能告知吗！ |
| |
| 评论人：将军 |
时间：2009/9/13 |
|
有人下载过没，怎么没人发表意见呀 |
| |
| 评论人：侯木 |
时间：2009/7/23 |
|
好资料。 |
| |
| 评论人：黄俊 |
时间：2009/4/26 |
|
工程管理信息化创造工程企业竞争优势
引言
企业家对变革的态度决定企业命运
1803年8月，当富尔顿听说拿破仑要越过英吉利海峡对英国作战时，就满腔热情地向拿破仑建议，建立一支不要风帆的蒸汽船队，这支船队即使在恶劣天气也可在英国登陆。可是，过于自信的拿破仑不相信军舰没有帆也能航行，宁可花大笔的钱扩充他那全由帆船组成的海军舰队。1804年，随着他的一声号令，1300多艘平底帆船满载着10万法国大军，浩浩荡荡向英国进发。庞大的船队不乏黑夜的掩护，可缺乏天气的庇护：英吉利海峡恶劣的气候和海浪很快就把这支没有机械动力的船队摧毁了，拿破仑不战自溃。如果拿破仑接受富尔顿的建议，用蒸汽轮船配备他的舰队，那必然能击败英国，拿破仑的命运和欧洲历史将完全是另一个样子了。
在21世纪信息科技时代的大潮中，网络、计算机已经进入千家万户，家里的小孩都通过QQ进行远程视频聊天，我们在企业管理中怎么能忽视网络技术的力量？基于路桥工程行业的特征，我们不同的项目部和分公司都分布在不同的地区，施工环境复杂多变、施工工艺标准化程度低，工程企业面对如何对项目有效管理，提高项目盈利能力和控制风险的双重挑战。
工程企业特征决定，工程企业管理必须接纳现代网络信息技术，建立工程管理信息系统，实现工程项目管理的远程实时量化管理。实现工程管理信息化成为工程企业的必然选择，不能够利用信息化技术提升工程企业管理的企业家，也将会象拿破仑一样，对历史赋予的机会失之交臂，被市场竞争所淘汰。
一 、工程管理信息化推动工程企业成本动态预决算管理
1、管理模式创新是工程管理信息化的灵魂
通过制作翅膀飞上天空的人前赴后继，但是结果都是失败的。只有到了1903年，美国莱特按照螺旋桨的方式第一次完成了人类飞行，从而进入航空时代。就如同单纯模仿鸟类扇动翅膀，人类不能飞上天空，工程企业管理信息化如果只是把传统手工作业方式和文件进行电子化，是不能实现工程管理质的飞跃的，工程精确化管理也是可望不可及。工程管理信息化是现代工程管理思想指导下打造的软件管理武器，工程企业信息化必须伴随工程企业管理理念和管理方式的转变。因此，工程企业必须扬弃传统管理模式，接受新的管理理念，建立管理信息化状态下的全新管理模式。
工程管理信息化不可简单等同于是无纸化办公，不是把手工表单变成电子版本，工程管理信息化发展大体走过以下阶段：
（1）单机版功能管理软件：如造价大师软件、速恒工程材料管理软件；
（2）项目中心的跨职能管理软件：如邦永项目管理软件、广联达项目管理软件；
（3）以工程企业整体管理中心的工程管理信息系统，如同望特级资质管理信息平台、天矶工程精确化管理平台。
现阶段，工程管理信息化已经从纯功能软件到发展工程企业整体管理系统，工程管理信息化从预算造价、材料管理、计划管理，走向以成本管理为中心的全面业务管理和企业项目整体协同的信息化平台，工程企业管理模式变革是工程管理信息化的核心。
2、工程管理信息化推动工程项目成本动态预算管理
工程企业的施工项目分布在不同地区、施工环境复杂多变，施工标准化程度低，项目部需要保持管理灵活性快速应对环境和任务的复杂多变。同时，工程企业的收入、成本结构决定工程企业是高风险行业，每个项目的盈亏都会对企业发展带来决定性影响，工程企业需要对项目进行管控以避免风险和提高项目管理水平。
工程企业对项目管理模式大体可以分为三种：大承包模式、总部自组织施工模式和动态预算管理模式。企业自组织施工模式一般只能适用于具有地区特征的小型工程企业，施工项目都在几十公里的范围内。大承包模式关系比较清晰，管理比较简单，但对于企业存在以下难题：
（1）工程项目风险超出内部承包人风险承担能力，各种风险从法律角度依然由企业承担，结果项目就变成了包盈不包亏；
（2）由于难以详实掌控项目成本并根据环境动态调整预算，在确定项目承包额时，企业总处于信息弱势一方，从而不能保证应得利润并发生分歧；
（3）工程企业表面减少了风险，但是也放弃了较大的利润，并会使企业丧失核心能力。
以工程管理信息化为基础的动态预算管理模式，有效解决了工程企业项目分散经营和总部集中管理的矛盾。在“分散经营、集中管理”模式下，企业总部通过动态预算方式为项目确定项目成本体系指标值，并对项目实际业务进展过程进行动态实时监控，根据项目实际情况调整项目成本预算目标，项目部在预算目标约束下进行自主灵活决策，这种方式既保证了企业总部对项目的风险管控，又保证了项目管理的灵活性。从工程企业打造核心能力持续发展角度，基于工程管理信息化动态预算管理模式，是大中型工程企业比较适合的项目管理模式。
二、动态预决算改变工程企业成本管理模式
工程企业采用“分散经营，集中管理”模式和传统的工程企业管理不同，特别是工程企业管理核心——成本管理方面。
两种成本管理模式特征对比
1、项目工程成本管理由事后审计改为动态预算
工程企业在项目投标的时候，是由市场开发部根据定额测算，经过企业管理者调整进行报价的。在中标后，工程企业内部对项目成本管理存在两种方式，传统管理模式是以投标价格为基础，考虑项目预期盈利状况，直接确定项目管理费的扣点的方式确定项目成本目标；动态预算管理模式下，按照项目工程量、实际调研的材料、分包、机械等价格信息，按照企业内部项目定额进行二次预算，确定项目企业内部成本目标。
在传统管理模式中，工程企业成本管理部门虽然在项目初期会给项目部下一个简单的项目预算管理目标，但是由于不能有效地根据项目实际情况对项目预算进行动态调整，从而不能使项目预算成本符合项目施工环境变化后项目部能够达到的合理成本目标。由于没有工程管理信息系统的支持，项目部不能及时理清项目实际工程成本，也难以和项目预算成本进行对比分析，工程企业总部也不能及时得到工程项目实际成本信息，不能对项目工程成本进行有效的管控。因此，工程企业传统管理模式下，对项目部的成本管理是在项目结束后，对项目实际发生的成本进行全面审计确定项目实际成本，但既不可能改变项目盈亏的事实，又不能分析项目盈亏是项目管理还是环境变化的导致，对项目的成本管理效果评价也难有客观信服的结果，不能以此对项目进行有效的激励。我们可以看出，传统管理模式下的工程企业成本管理系统并不能真正有效的控制项目成本、评价项目成本管理业绩，只是项目结束后明确了项目盈亏状况而已。
在工程管理信息化系统的支持下，工程企业总部成本管理部门不仅制订详细系统的项目预算成本，并且按照工程成本管理的要求，及时根据项目施工中的具体情况，调整项目预算成本，从而使项目预算成本能够正确反映项目部成本管理业绩。基于工程管理信息系统，项目部的各项业务都实现了信息化，不仅可以提高项目部的工作效率，规范项目部的业务流程，如材料部长不需要投入大量的时间去统计核算结账，软件把这些工作都自动完成了，而且项目部业务信息化使项目部管理者和工程企业总部管理者能够即时看到各项业务信息和进展情况，从而能够为业务决策、指导和及时控制提供信息支持。在工程管理信息平台上，各级管理人员随时可以查询统计项目实际成本和项目预算成本的详细对比，从而可以及时发现项目成本管理中的问题，采取应对措施。在项目结束后，工程管理信息系统提供的项目实际成本和项目预算成本的对比，可以明确项目的盈亏和项目成本管理责任，可以作为项目部业绩评价的核心指标。
2、工程项目成本管理由财务职能成为业务管理核心职能
传统管理模式下，工程企业项目成本管理集中在财务部或者预算部的单个部门，成本管理职能定位在：预算项目成本，并在项目结束后对项目实际成本进行审计、分析。实际施工过程中，工程项目的实际成本无论是项目整体还是具体的工程分项，都会和预算成本目标发生偏差。在传统管理模式下，由于缺乏合理的成本管理模式和数据快速处理能力，工程企业总部和项目管理人员都难以及时发现成本偏差，从而做出相应的决策。只有等到项目结束，由财务审计部门主导的项目审计才能够明确项目的实际成本以及与项目成本预算目标的偏差。所以，传统的多数工程企业的成本管理是由财务部进行分析上报的，工程企业竞争核心成本的管理实际是财务职能管理工作之一，而工程企业管理的业务管理部门反而由于缺少及时有效地信息，从而对业务成本管控能力严重不足。
在实现工程管理信息化后，由于采用了动态项目成本预算，工程企业对项目的成本管理脱离财务职能管理，成为工程企业所有业务部门的管理核心，成为能够带来真是效益的成本管理模式。工程企业对项目成本的分解指标体系，也从原来的专业财务会计系统，进入了工程企业业务管理的管理会计体系；成本管理数据从由专业财务数据变为业务成本数据，从财务部走向各相关业务部门，满足以总经理为中心的业务管理者需求，支持业务决策调整和管控。基于工程管理信息系统支持下的动态预算管理模式，由于可以方便、快捷的提供项目各种业务和实际成本偏差信息，工程企业的成本管理职能在原有成本预算和事后审计基础上，增加了项目施工过程中，各材料、机械等业务相关部门随时动态掌握项目部的预算信息、决算信息和业务运行信息，从而业务管理部门可以及时地对项目部业务过程进行控制、调整和指导，可以有效地降低项目实际成本和控制项目风险，以业务管理为中心的成本管理才能够确实降低项目成本和创造效益。
3、动态预决算改变对项目部业务控制方式
（1）企业总部对项目部的业务控制方式由审批改为监控；
由于传统管理模式下，工程企业对远方项目部的业务监控存在难度，从而为对项目部的权限给与限制，通过对各项业务的审批控制项目部成本和业务风险。
在工程管理信息化后，项目部的各项业务实时全面在系统平台上显现，企业总部的业务管理部门对项目部的业务过程信息可以很方便的看到，使企业业务管理部门对项目部业务管理监督、控制到位有效。在这种管理方式下，无论项目部管理者还是企业管理者互信增强，都对项目部存在的风险一目了然，能够防微杜渐，企业业务管理部门不需要对项目部进行审批性的风险管控，并且可以根据项目的业务进展情况，及时给与业务指导和调整。
工程企业实现管理信息化后，由于对项目部业务管控的清晰、及时，工程企业可以把大承包方式管理的项目改为动态预算管理的激励模式，可以下放更多的权力的到项目部，随着财务、业务（材料、机械、分包）等决策权力下放，项目部管理自主性、经营灵活性得到提高，整体提高了项目决策效率和盈利能力。
（2）企业总部对项目部的资金管理模式由人员监督改为程序监控。
财务是业务控制的中枢，是企业的管控重点，也是企业风险多发地带。传统区域性工程企业对项目部的财务管理采取放到总企业集中管控的方式，跨区域性的工程企业对项目的财务管理，采用财务人员由企业委派、直接向总企业财务审计部门负责的方式运行。在实际运行中，由于项目部财务部又归属项目部领导，处理的业务也是项目部业务，财务人员既是执行者又是监督者，因此项目部财务部人员地位实际很尴尬，并且常出现和项目经理发生冲突和共谋现象。
在实现工程管理信息化后，企业财务部门对项目部每笔资金的进出时间、金额、缘由、来往单位等一目了然，可以随时控制没有合适理由的资金进出，并可以根据项目资金运行情况及时进行资金调拨和控制支付。这样，企业财务部部门就不需要通过项目财务部监督项目部的资金收付，项目财务部只需要对项目经理负责，对项目部财务的资金支付合理性的监控由更高级别的企业财务部和对口业务部门负责，这样工作关系就理顺了。在实施工程管理信息化后，由于实现业务和财务运行的信息化，企业财务审计部对项目财务的监控从原来的委派人员监督改为流程动态及时监控，大大提高了财务监控的效率和有效性。
三、工程管理信息化创造工程企业竞争优势
工程管理信息化对工程企业管理如虎添翼，工程管理信息化和工程企业管理变革相辅相成，使工程企业管理效能获得爆炸式的提升。基于工程管理信息系统的现代工程企业管理模式，实现了工程企业远程、动态实时量化管理，实现了工程企业业务信息化，使工程企业管理发生质的提升：
（1）时间维度：实现工程管理信息化后，没有了信息传递及延迟，工程企业管理效率大大提高，决策周期从传统的周、月，统一改为工作日，能够实现快速反应；
（2）量化维度：实现工程管理信息化后，工程企业的成本、材料、分包、资金等管理等都由传统的主观判断进入精确化的数量管理；
（3）距离维度：管理信息化变万里为咫尺，即使项目远在关山阻隔万里外，工程企业对项目的管理和近在咫尺没有什么两样。
全新的工程企业管理模式携工程管理信息化利器，让工程企业走的更快、更准、更远，让工程企业获取更好的成本优势、更大的项目管能力、更强的企业执行力。工程企业管理信息化的过程必定伴随工程企业竞争格局调整的过程，没有任何一家工程企业可以躲避工程管理信息化的洪流，只有勇于面对，抓住机会的企业，才能在竞争中脱颖而出。
|
| |
| 评论人：黄俊 |
时间：2009/4/26 |
|
我国工程总承包（EPC）的项目管理挑战
奥运期间，国家体育场（鸟巢）、水立方、央视大楼和国家大剧院以其独特的造型和深厚的意蕴吸引着中外游客驻足流连。这些设计先进的工程，都是工程总承包EPC（Engineering， Procurement， Construction）项目的成功典范，代表了现代工程项目管理的主流。EPC模式将工程设计、工程管理和工程施工完美结合，有助于达到创新设计、缩短工期、降低投资的目的。
EPC工程管理的组织架构
EPC项目管理的组织模式和对成员的素质要求有别于传统的施工企业组织班子。EPC工程项目一般采用矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组（Work Team）负责工作包（Work Package）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动，而工作包负责人全面负责组员的活动和安排。管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。
EPC工程项目对项目经理和工作包负责人的要求有别于传统的施工经理或现场经理。EPC的项目经理必须具备对项目全盘的掌控能力，即沟通力、协调力和领悟力；必须熟悉工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程的综合协调管理，这些综合知识的要求远高于普通的项目管理。工作包负责人的素质要求也远高于具体的施工管理组。国际EPC项目的管理组成员不乏MBA、MPA、PMP等管理专家，也包括其他的技术专家。工作包负责人往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经验，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。
EPC工程总承包管理存在的问题
尽管工程建设企业过去在国内外EPC项目管理上取得了很大的成绩，但总体上在国外比国内要发展得顺利，概括起来主要有两个方面的原因，一是企业外部大环境的影响，另外一方面是企业内部问题。
一、外部大环境的影响
1、企业对总承包管理的认识有误区。人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多。主要是计划经济体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。
2、业主行为制约了我国EPC项目的发展。在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、招投标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。
3、二级分包市场有待形成。国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国《建筑法》等法律法规规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对我国建设企业开展施工总承包管理的制约。国内建设企业分包项目往往仅限于各单位的二级公司（分公司），内部进行行政干预、保护，也是制约总承包市场的一个不利因素。
4、工程总承包的法律法规很不健全。加入WTO以来，我国建设领域与国际接轨步伐逐步加快，工程总承包企业的发展已成大势所趋，工程总承包项目也会逐渐增多。然而，我国目前与工程总承包模式相配套的法律法规还很不健全。
虽然工程总承包已推行多年，但由于认识上的不一致，多年来没有制定工程总承包的有关法律法规和部门规章。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标代理等有规定，而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式，在我国的法律法规中没有相应的规定。在招投标管理上，国家有关部门已出台了《工程建设项目勘察设计招标投标办法》和《工程建设项目施工招标投标办法》，但缺乏工程总承包招投标办法。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等，导致了地方政府部门和行业主管部门不知道如何对工程总承包规范管理，这些都制约了工程总承包的发展。
5、政府扶持政策力度有待加强。从长远的眼光来看，在市场经济体制下，工程总承包主要应由市场去选择，然而由于目前我国正处于从计划经济向市场经济过渡的特殊阶段，计划经济体制下制定的一些规章和方法还仍在发挥作用，产生着或大或小的影响。
二、企业内部软环境的影响
1、建立适应总承包的组织机构和管理架构。目前，除少数已改造为国际型工程公司的建设企业外，我国大多数勘察设计、施工企业没有建立与工程总承包相对应的组织机构，开展工程总承包的组织机构不健全。开展EPC总承包时，依然沿用过去的施工总承包的组织模式。
2、复合型管理人才缺乏。 21世纪的竞争，主要是人才的竞争，工程总承包企业也不例外。我们缺乏的不仅是大量高素质的大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才，还缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。
三、重视项目法施工，忽视高层次总承包管理
1、我国对项目法施工的实践，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是，实践证明我国企业在进行大型工程的总承包管理时与下属分包的项目经理部管理方式完全不同。由于一些大型企业对总承包管理模式学习、实践不够，忽视总承包管理研究，对国际承包商的惯例不了解，对总承包与分包的责权管理不清楚，导致企业在竞争中失败。只能去做外国承包商的二包，甚至三包。
2、我们对于施工总承包研究较多，也取得了很大的成绩，但是没有系统地总结国内外EPC管理模式的方式、方法，开展EPC管理还停留在施工总承包管理的经验积累阶段。
3、项目管理体系有待完善，项目管理水平和能力较低。目前我国大多数设计、施工企业没有建立起工程总承包所需的项目管理体系，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全，多数还是运用传统手段和方法进行项目管理，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。在进度、质量、造价、信息、合同等管理目标方面仍存在较大的差距。
4、对国际总承包管理模式、惯例及法规研究不够。20世纪90年代初期我国引入FIDIC条款，以及欧洲采用的建筑师负责制，使我国建筑企业对国际承包管理的通用作法有了了解。但是，面对加入WTO的机遇与挑战，我们对CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，这对我国企业与国外承包商的竞争非常不利。
对策建议
一、争取较好的外部环境
1、建立和完善项目管理的法律和法规。目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此必须贯彻国家有关的方针政策，建立和完善各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部环节都纳入法制轨道。
2、在《建筑法》修改时，明确工程总承包的法律地位，规范对工程总承包的市场管理，这是当前急需要做的一件事情。与有关部门一起抓紧研究、制定有关工程总承包招标投标的管理办法，积极培育工程总承包招投标市场；参照FIDIC条件，制定适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。
3、加强宣传，统一思想认识。工程总承包推行难度较大，关键是政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。要加大对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。
4、规范业主行为。我国已颁布《建筑法》及实施项目法人负责制，施工总承包管理等法规，但目前管理力度不够，建筑行业应加快制定业主行业规范的制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段投标。另外，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款4种难于克服的病症，创造更多的机会实施工程总承包管理。
二、加强企业自身建设，提高企业核心竞争力
1、组织召开高层次的专题研讨会，对EPC总承包的组织模式、运作机制、目标控制等方面进行系统的总结，形成比较成熟、有我国特色的EPC管理体系和模式。
2、调整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系。参考国外大型建筑业集团在内部成立总承包部专门从事EPC总承包工作。在项目部的组建上，可以参考CPECC的做法，它们分别是大项目部的管理模式、以我为主进行项目管理，施工进行分包的管理模式、联合体模式、纯项目管理模式。
3、学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才。积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。通过举办各种学术研讨会，专题出国考察与交流，促进行业高层人员同世界最新管理趋势接轨。
4、继续组织对工程总承包项目经理的培训。应进一步开展工程总承包和国际工程项目管理的专业培训，培养工程总承包项目经理，以适应国内外工程建设市场的需要。还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制等方面的人才。
5、建立6大控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平。要建立完善进度、质量、造价、安全、合同、信息6大控制目标的管理程序，形成标准化管理。
6、创新企业融资渠道，增加EPC实力。EPC项目管理需要总承包商具有很强的融资、筹资能力。很多大型企业集团拥有较宽的融资渠道，可以通过发行股票、债券、长期借款，信贷等方式获得大量资金。
也许EPC工程总承包把Procurement Management改成Partnership Management会更容易加深我国企业对EPC工程实际涵义的理解。在EPC工程总承包的进程中，总承包商需要宏观地体现项目的交付需求、质量、方法和效益，要达到这个目标，我们必须摆脱过去甲方与乙方的工作关系，实质变成伙伴关系。在项目的框架下总承包商负责监控各主要专业领域的分包伙伴完善工程细节的实际设计和实现方法。如同国外大型工程的构建，总承包商的主要工作会慢慢转变成大型项目集成商。各专业领域分包商也慢慢转变成项目的合作伙伴。也只有这样才能够让项目的资源和整体利益达到最优质的组合。创建具有中国特色的EPC工程总承包风格，争取国际的认同。
|
| |
| 评论人：林典范 |
时间：2009/4/10 |
|
好东西啊 |
| |
| 评论人：侯卫军 |
时间：2009/2/19 |
|
不错的资料 |
| |
| 评论人：谭君 |
时间：2008/12/9 |
|
主要讲公司运行吗 |
| |
| 评论人：ameng |
时间：2008/5/11 |
|
非常不错 |
| |
|
