《项目管理的战略规划：项目管理成熟度模型的应用》_项目管理书籍_

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项目管理的战略规划：项目管理成熟度模型的应用，Strategic Planning for Project Management: Using a Project Management Maturity Model

【译者】	张增华吕义怀
【著者】	哈罗德·科兹纳
【书号】	7-5053-7349-8/·225
【出版日期】	2001年
【出版社】	电子工业出版社

【字数千】
【页数】	355
【所属行业】	综合应用
【所属主题】	项目计划与执行

本站优惠价 0("0"表示无存货)邮购热线:member@mypm.net；010-82273401-11

内容简介

由世界项目管理权威科兹纳所著的本书介绍了战略规划原理在项目管理中的应用与实践，提出了由5个层次组成的项目管理成熟度模型及其具体使用方法、项目管理成熟或者各发展阶段的确定与评估方法，并以16个案例介绍了该模型在各行业的实践。为项目主导型企业提高竞争优势，创造更大效益提供了一个有效评估与控制的实施工具。
读者对象：企业中高级管理人员、项目经理及项目团队成员、商务咨询人员、PMP备考人员

作者介绍

图书目录

序言前言

译者序
序
引  言
前  言
第1章  项目管理战略规划的需要	1
& 简介	3
& 错误概念	3
& 信贷利益	6
& 项目干系人	7
& 差距分析	8
& 结论	11
第2章  经济状况对项目管理的影响	13
& 简介	15
& 历史起源	15
第3章  战略规划的原则	19
& 总体战略规划	21
& 什么是项目管理战略规划	22

& 领导参与	32
& 领导参与	32
& 总体环境	33
& 影响战略规划成功的关键因素	36
& 定性因素	38
& 组织因素	39
& 定量因素	41
& 明确战略资源	43
& 项目管理战略规划为什么有时候会失败	48
第4章  项目管理成熟度模型简介	51
& 简介	53
& 卓越的基础	53
& 层次的重叠	55
& 风险	57
第5章  第一个层次：通用术语	59
& 简介	61
& 障碍	62
& 升级标准	63
& 风险	64
& 第一个层次的评估方法	64
& 评估题	65
& 答案	83
第6章  第二个层次：通用过程	87
& 简介	89
& 第二个层次的生命周期	90
& 障碍	93
& 升级标准	94
& 风险	94
& 层次的重叠	95
& 第二个层次的评估方法	95
& 评估题	96
第7章  第三个层次：单一方法	101
& 简介	103
& 综合过程	104
& 文化	106
& 管理层支持	106
& 非正式项目管理	107
& 培训和教育	108
& 行为的卓越	110
& 障碍	111
& 升级标准	112
& 风险	112
& 层次的重叠	113
& 第三个层次的评估方法	113
& 评估题	113
& 答案	123
第8章  基准比较	127
& 简介	129
& 特性	130
& 项目办公室／卓越中心	131
& 基准比较机会	132
& 障碍	134
& 升级标准	135
& 第四个层次的评估方法	136
& 评估题	136
第9章  第五个层次：持续改进	141
& 特性	143
& 持续改进的领域	144
& 永无休止的循环圈	147
& 持续改进的例子	147
& 开发有效的程序文件	148
& 项目管理方法	155
& 持续改进	156
& 能力规划	158
& 能力模型	160
& 管理多项目	162
& 项目阶段结束评审会	164
& 项目的战略性选择	165
& 项目的投资组合选择	169
& 横向负责	172
& 组织重组	174
& 职业规划	175
& 第五个层次的评估方法	176
& 评估题	176
第10章  可持续性竞争优势	181
& 简介	183
& 战略突击点	184
& 持续改进的需要	187
& 项目管理竞争力	188
第11章  关于项目管理战略规划之特殊问题	191
& 简介	193
& 成功的诸多方面	193
& 失败的诸多方面	195
& 培训和教育	199
& 变革管理	201
& 伙伴关系	205
& 风险控制措施的影响	206
& 风险的相关性	208
& 选择合适的应对机制	212
& 结论	214
案例分析	215
案例1  派克电信	217
案例2  露科技术	221
案例3  阿泰公司	227
案例4  阿克米公司	235
案例5  昆腾电信	241
案例6  莱克斯汽车公司	245
案例7  费里斯健康护理公司	249
案例8  克拉克旋塞公司	253
案例9  海潭公司	259
案例10  考莫工具和模具（A）	277
案例11  考莫工具和模具（B）	283
案例12  梅肯公司	289
案例13  Trophy项目	293
案例14  蓝蜘蛛项目	299
案例15  科威公司	323
案例16  第一国民银行的MIS项目管理	339

只有最好的运动员才能赢得十项全能运动桂冠。十项全能是一项令人精疲力尽的、十分费力的运动竞赛项目。尽管十项全能运动员通常各个项目的成绩都比较好，但他们实际上在其中的一两项上最为出色，而在其他八九项上则比较出色。十项全能运动员的目标是在所有十项上取得最好的总成绩。像其他大多数运动员一样，十项全能运动员必须完成所有项目，才能知道他们是否能够赢得十项全能运动桂冠。他们必须非常详细地研究他们的竞争对手，从而知道他们的优势和劣势。他们必须向其他的十项全能运动员学习，以弄清什么能使他们产生出额外的优势，从而使他们赢得这项比赛，而不仅仅是参与。赢得比赛所需的成绩标准正在变得越来越高，他们必须同时学会在这样的环境中进行竞争。
项目经理面临的情况与十项全能运动员非常类似，他们参与的竞争同样残酷激烈。与十项全能运动相似，项目管理体系也有一些比赛项目（9大知识领域）。这里的十项全能运动员则是那些正在某个项目层次上控制成本、进度和质量的公司。项目主导型公司必须找到一条学习之路，以便在竞争环境中学习“最好的实践”，并把这些经验与教训应用到他们的过程、系统及工具中。这种通过测量和比较而获得持续改进的方法被科兹纳（Kerzner）博士定义为基准比较法。
北电网络（Nortel）公司渴望赢得十项全能运动桂冠，但是他们意识到，如果没有内部和外部的基准用于进行比较和持续的改进，这是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能进，这是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习。外部基准则类似于参加非校内的锦标赛，只有这时，你才有了一个学习和持续改进的重要机会。
2000年，北电网络公司开始参与科兹纳博士的五层次项目管理成熟度模型试验，而且已进行了一半。这五个层次测量了北电网络公司所达到的外部基准比较点和持续改进的预期方向。400多名北电网络公司的项目经理全部参加了第一个层次的试验。第一个层次是决定是否正在使用通用术语。北电网络公司正在使用这个最初级的评估，作为测量改进的基线。在2000年秋季，北电网络公司将确认第一个层次的改进，并转向测量第二个层次“通用过程”以及第三个层次“单一方法”。
科兹纳博士已经在项目管理模型中为项目经理的“十项全能运动”提供了一种测量方法。为了达到项目管理的卓越境地，北电网络公司面对初始基线的变化所带来的过程改进及重新测量的紧迫感，对公司的过程改进进行了切实的测量，并以此受到鼓励，继续参与与外部基准的进一步比较。 
科兹纳博士的项目管理成熟度模型被装载到北电网络公司内部网上，其测量结果自动计算，为参与者即刻提供测量分数。每个业务单元的合计分数按月发表，作为北电网络公司重视五层次模型（通用术语、过程、方法、基准比较和持续改进）理念的可视证据。该项目管理成熟度模型为一个世界一流的、项目主导型的公司的成熟和发展，奠定了坚实的基础。
假如一个公司经常提到“为了改进，公司必须准备对改进进行测量”和“对于所期望的东西必须检查”的话，那么公司已经具备了一定的基础。项目管理成熟度模型已经提供了成熟度这种有形的测量指针，剩下的就轮到公司自己来建立期望和检查结果了。

比尔·马歇尔
北电网络环球项目过程标准部
（Nortel Global Project Process Standards）

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书籍评论

评论人：xh	时间：2006/12/20 21:38:46
好书

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