《项目变革管理》_项目管理书籍_

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项目变革管理，Project Change Management:Applying Change Management to Improvement Projects

【译者】	唐宁玉张岩
【著者】	H.詹姆斯.哈林顿达里尔.R.康纳尼古拉斯.L.霍尼
【书号】	7-111-09313-5
【出版日期】
【出版社】	机械工业出版社

【字数千】
【页数】	440
【所属行业】	综合应用
【所属主题】	项目计划与执行

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内容简介

《项目变革管理》第一次将变革管理和项目管理的概念结合起来，阐述了二者之间如何互为补充。本书循序渐进，介绍了如何将变革管理的概念应用于像流程再设计和SAP这样复杂的项目中，并提供了经过实际验证的组织变革的成果和概念来帮助读者系统的将变革整合到自己的战略管理计划中去。项目以及使其适应新环境和新要求的能力，对于企业的成功变得越来越重要。诚如查尔斯。达尔文所展示的变革在本质上具有重要价值，《项目变革管理》一书介绍了可以帮助你们的组织从业务变革中受益的过程和战略。

作者介绍

图书目录

序言前言

译者序
作者简介
前言
第1章  弈地和新千年
1.1  本书引言
1.2  本章引言
1.3  我们经历过的变革
1.4  新千年中的企业
1.4.1  兼并与收购
1.4.2  电子商务
1.4.3  我们该干些什么
1.5  重新调整流程
1.6  人力资源评估
1.6.1  管理需求
1.6.2  人力资源评估：实施变革的基本保证
1.7  小结
参考文献
第2章  变革管理：成功实施项目的战略风险
2.1  “这就是你要我管理的项目？”
2.2  变革管理基本知识
2.3  顺应力与突变
2.4  实施变革的风险源
2.5  战略变革风险源
2.5.1  第一个战略性风险源：顺应力
2.5.2  第二个战略性风险源：应变知识
2.5.3  第三个战略性风险源：管理应变资源
2.5.4  第四个战略性风险源：建立实施系统
2.6  小结
第3章  变革管理：成功实施项目的战术风险
3.1  引言
3.2  项目实施中的战术性风险源
3.2.1  第一个战术性风险源：委托人的支持
3.2.2  第二个战术性风险源：目标人员的抵制
3.2.3  第三个战术性风险源：文化的融合
3.2.4  第四个战术性风险源：变革代理人的技能
3.3  小结
第4章  实施系统
4.1  概述
4.2  建立实施系统的MOC步骤
4.3  准备
4.3.1  拥护者
4.3.2  首倡型委托人
4.3.3  项目的MOC实施团队（CIT）
4.4  阶段1：阐明项目
4.4.1  阶段1的流程
4.4.2  重要的基础工作
4.5  阶段2：宣布项目
4.6  阶段3：进行诊断
4.7  阶段4：制定实施计划
4.8  阶段5：执行计划
4.9  阶段6：监督进展和问题
4.10  阶段7：评价最终结果
4.11  小结
第5章  MOC与项目管理的关系
5.1  概述
5.2  项目管理的10个要素
5.3  MOC与项目管理的关系
5.3.1  MOC是项目管理的一部分
5.3.2  MOC规划是项目计划的一部分
5.3.3  组织变革实施计划
5.4  应用于复杂项目的一般变革管理方法
5.5  项目管理武器
5.6  7种MOC支持模式
5.7  小结
参考文献
第6章  MOC在流程再设计项目中的应用——阶段1和阶段2
6.1  概述
6.2  简要回顾
6.3  BPI方法
6.3.1  流程基准比较
6.3.2  流程再设计（重点改进）
6.3.3  流程再造（新的流程设计与流程创新）
6.3.4  FAST（快速行动解决技术）
6.3.5  不同BPI方法的影响
6.4  BPI与变革管理
6.5  流程再设计的5个阶段
6.5.1  阶段1：组织改进
6.5.2  阶段2：理解流程
6.5.3  阶段2A：进行比较分析
6.5.4  阶段3：精简流程
6.5.5  阶段4：实施、测量和控制
6.5.6  阶段5：连续改进
6.6  应用于流程再设计的管理组织变革
6.7  阶段1：组织改进
6.8  MOC在阶段1中的应用
6.8.1  MOC在阶段1中的应用简介
6.8.2  MOC在阶段2中的应用，活动1：评价BPI的适用性
6.8.3  MOC在阶段1中的应用，活动2：确定关键经营流程、选出需改进的流程
6.8.4  MOC在阶段1中的应用，活动3：选择流程所有者和执行委托人
6.8.5  MOC在阶段1中的应用，活动4：界定初步流程边界
6.8.6  MOC在阶段1中的应用，活动5：组建和培训流程改进团队
6.8.7  MOC在阶段1中的应用，活动6：划定流程范围
6.8.8  MOC在阶段1中的应用，活动7：建立测量制度和目标
6.8.9  MOC在阶段1中的应用，活动8：制定项目和弈地管理计划
6.9  阶段2：理解流程
6.10  MOC在阶段2中的应用
6.10.1  MOC在PIT中的应用
6.10.2  维持型委托人的支持
6.10.3  新流程远景
6.10.4  维持现状流程的的痛苦
6.10.5  使用恰当的措辞
6.10.6  目标人员
6.10.7  有影响力的目标人员
6.10.8  变革代理人
6.10.9  MOC和流程初试
6.10.10  人事计划和MOC
6.10.11  流程再设计阶段2的MOC项目计划
6.10.12  对阶段2中MOC活动的总结
6.11  小结
参考文献
第7章  MOC在流程再设计项目中的应用——阶段3和阶段4
7.1  概述
7.2  阶段3：精简流程
7.3  MOC在阶段3中的应用——精简流程
7.3.1  MOC在阶段3中的应用简介
7.3.2  管理组织变革以及12个简化步骤
7.3.3  阶段3变革阻力的测量和分析
7.3.4  阶段3中的痛苦管理
7.3.5  以职业生涯规划减少抵制
7.3.6  阶段3中防止墨洞扩大
7.3.7  未来状态解决方案MOC
7.3.8  维持型委托人和拥护者参与最佳价值的未来状态解决方案
7.3.9  评价变革代理人
7.3.10  流程特性与未来状态解决方案：  要求
7.3.11  变革管理意愿评价
7.3.12  更新MOC计划支持阶段4
7.3.13  MOC在阶段3中的应用小结
7.4  阶段4：实施、测量和控制
7.5  MOC在阶段4中的应用——实施
7.5.1  在阶段4中为MOC做好准备
7.5.2  MOC在阶段4中的应用——活动1：最终确定实施计划
7.5.3  MOC在阶段4中的应用——活动2：实施新流程
7.5.4  MOC在阶段4中的应用——活动3：制定流程测量标准
7.5.5  MOC在阶段4中的应用——活动4：建立反馈系统
7.5.6  为流程再设计项目的阶段4制定MOC时间流程项目计划
7.6  阶段4的MOC成果
7.7  小结
第8章  MOC在SAP R/3项目中的应用
8.1  概述
8.2  MOC在SAP项目中的应用简介
8.2.1  团队使命
8.2.2  目的
8.2.3  目标
8.3  SAP项目的MOC战略：综述
8.3.1  利害关系者类型
8.3.2  力量投入分布
8.3.3  类型战略
8.3.4  同其他团队的结合
8.4  MOC方法在SAP项目中的应用
8.4.1  剖析战略参数
8.4.2  OIR团队使命
8.4.3  活动设计说明书
8.4.4  尺度
8.4.5  角色
8.4.6  组织单元
8.4.7  影响显著性
8.4.8  看法
8.4.9  利害关系者类型
8.4.10  力量投入分布曲线
8.4.11  类型战略
8.4.12  战术计划
8.4.13  反馈
8.5  支持SAP项目的MOC日程表
8.6  SAP项目中使用的MOC评价、计划工具和培训
8.7  小结
8.8  应用举例
附录  一个完整流程再设计项目的MOC时间表

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