你还提到了我的帖子中的招聘，举一个我自己最近经历的实际的例子。

根据业务需要，我们需要同时在上海和广州开两家分公司，招聘自然成为了一个问题。好在，广州的分公司因为客户的关系，合同上注明到6月底仅仅需要10个人，所以，当初的招聘计划是把主要的面试官放在上海，同时兼顾广州。但是，在实际进行时，用户突然提出，需要在6月前把在广州的人员从10个人扩大到120人。人多了就是多挣钱，所以，老板自然是一口答应。问题就转到了我们这些在实际中操作的人了。

多亏了那个被zhf批评为过剩的招聘流程，因为有那个流程，所以，有了平时的积蓄，有了很好的题库和比较标准的答案，所以，尽管面试官严重不足，但是，我们还是很快的培训了一批可以临时充当面试官的人。现在两个公司的招聘还是在进行着，尤其是广州，我们面试通过的人员最后还是要用户再面试一次，现在看来，我们录用的人几乎以100%的概率通过这用户的最终审核。

我个人赞同laolie的通过不同的阶段来判别流程/人的重要性的观点。仔细想想，确实如此。

我对历史没有很多了解，但是，所谓的文景之治，我想听符合我说的那个真正的通过流程来管理的最高境界，就是，根据实际的环境来不断的“进化”流程。如果真的是什么都不需要做，那么自然就应该进化为什么都不作。

比如，我个人还担任着我们公司IQA(内部质量检查)小组的组长。根据CMM的规定，检查工作是需要定期的，有计划的执行的。但是，我已经9个月没有做过IQA的检查了。现在我们在作CMMi/L5的评估，评估师问我为什么没有做，我说我已经在我的IQA计划中写了，如果各种流程稳定，SEPQ/SQA的工作征程进行，SQA从项目中发现的finding数目持续减少，客户满意度调查结果和员工满意度调查结果的数值持续增加，那么就说明这个组织是在一个良性循环中。虽然我也可以去做IQA，但是那就是为了做而做，劳民伤财而已。评估师也接受了我的解释。

也许因为我自己在一个比较大的公司工作，所以，不需要考虑创业什么的，所以，我主要的兴趣就是持续发展。我所在的公司虽然大，但是我自己所在的这个部门，在我加入的时候，我是46号员工，3年过去，已经是550名员工了。加上辞职的员工，数目就更大。没有一个坚实的流程作为基础，很难想象光靠几个能人就能支撑这么快的发展。如果就是用钱去找能人，这个太简单了，我可以做，别的人也可以做，最后就是市场上少数的人被挖来挖去，不能稳定，更不能给公司作贡献，所以，这种短见的方法是不可取的，也是不能长久的。

你把《基业常青》中附录中的所有企业都列出来，然后去检索一下，看看如果今天重写基业常青，那么还能用做用例的，还有多少公司？自己查看一下比例好了。这本书是很好…… 呵呵，事实上，从2000年开始，这本书就伴随着我们了。但是2003年以后，这本书就在管理界也受到一些置疑……

事实上，我们明确的是，流程是需要的，但是我更看重人。所以我的重点是如何留住好的人，而不是考虑如何让不合格的人，去在流程指导下，去完成优秀的人才能干的事情。仅此而已。

这就是我们的差别。

OK，回到现实的例子中好了，就讲招聘流程好了。面试中，你如何靠着题目来判定一个人员的积极程度，你如何知道他没有企图表现得更积极，而事实上并非如此。这些都是需要良好的HR人员的经验。所以我根本不考虑，什么面试人员生病了，让一个新手去这个流程代替原来的面试官。仅此而已。但是按照你的认为，你会考虑。对吗？这就是我们的区别，你不能按照此假设我没有好的题库（我们对于工程师面试的题库恐怕不比别人更少，只有通过只有30%工程师能够完成的题目技术面试，才可能进入下一个面试者的面试）。就象我不假设你，有了题库，于是你现在的面试者就是一帮什么都不懂的人一样。

这就是我们两者之间的区别。就象我不企图说明大家重视流程，就不重视人，希望大家在辩论过程中，也不要认为我重视人，所以不重视流程。这实在很难受…… 我们在讨论的关键是：你用流程来干什么？我用流程使得快速经验固化和更好地把人员的精力集中在需要集中的地方上（不要在没有价值的地方上浪费精力）…… 仅此而已了。同时，我认为，在软件行业，我们就象陆军，为士兵配备武器（流程），而不象海军，为武器配备士兵（人员）。所以我的着眼点是，我的士兵是什么人？我如何留住最好的人？相对应的，我就提供什么样子的武器。

呵呵，也许我真的看见的公司太少。做得类似你所说的这么完美的，真的很少，当然这一点既然你做到了那么很值得我学习。我看过的企业包括MS、IBM、MOTOROLA、Nokia、Softbank、Yahoo USA, Adobe, Nokia, lenovo（要么我身处其中，要么我和其中的不少人是朋友，我很清楚他们的实际操作情况是什么）等等。除了外包软件行业外，我并不认为CMM5比CMM2带给我们的东西会更多。 仅此而已。Adobe 没有PM、MS没有SQA、小型项目连PM都不用，直接Dev 和QA Team搞定了；那么我们如何说？他们这种方式是愚蠢的，他们不在追求持续发展？

换句话说，我根本不认为一定某个流程就能拯救软件行业。而且根据每个团队的不同，更多考虑变化，而不是总是企图改造团队。

相信流程给你带来的，但是不迷信流程给你带来的。事实上，解决一个问题的关键点，很多人定位是流程，但是在现实中，我看见的绝大多数解决问题的着手点，是Key finding；我选择的Key是人。

我们总是为了辩论，把对方的地盘推到最边缘。但是恐怕你也很清楚，如果对方真的那么干，那么你和这种无知的人还辩论个什么劲啊…… 有点嘲笑自己的智力了，不是吗？

无论朝代也好，企业也好，必然有其生命周期，这是不可避免的。我们就从企业的发展来看，从创业期到巩固期，再到成长期，再到竞争期，之后还必然经历调整期。各个阶段须制定相应的战略方可，都以单纯创业或单纯守业的态度，恐怕联想做不到现在这样子吧？

所以，我们不提倡玩概念游戏，以为创业阶段就是单纯的创业或造反；而守业阶段就是单纯的守业碌碌无为。即使有些时候碌碌无为，也有可能是他人看不到而已，并不是真的碌碌。

其实我们不妨从企业发展周期入手，简略分析一下便知，人才和流程的作用和意义，及其关系。片面的割裂其中任何一个出来讨论并作为立场，就成为了文字游戏，而不是学识探讨了

1 启动的时候，就是抢玉米阶段，连管理都不考虑，市场第一。
2 在成熟期，在保持企业机体顺应现在成熟业务的同时，复制成熟业务管理模型进入新的领域；不断补充新鲜血液。那么对于成熟业务来说，只要高层，中层人员足够优秀就可以了，手下人倒更多的考虑责任心，不用考虑太多了。对于新开拓的业务来说，更依靠人，因为原来的模型可能不太适用，需要改进和改造；甚至这是全新的一滩事；
3 进入危机或者衰败状态的时候，需要快速寻找关键点…… 没有那么多时间让你慢慢调整了，快速止血是第一位的。

呵呵，今天下午出去旅游了，顺手写多一些吧：讲一个真的故事，联想在2000年创建了FM365的信息服务事业部，后来2年死掉了，烧掉了2个亿，股市上为联想挣了更多的钱；98年成立软件事业部；2002(2003?)年成立政府事业部，其他的还有金融行业服务，教育行业服务等等。但是最后几乎全部铩羽而归。和一个朋友聊天，那个哥们说（也许下面的话说得有点大，事后总是有太多的聪明人出现，但是那么多同样的行业都做不起来，倒是值得反思的）：“事实上，我2000年就知道联想在这块上必然做不好”
“因为，联想的文化是一种刚性的文化，而这样强制的刚性文化，他非常适合成本控制，运营管理等方面；但是如果联想把这样的文化挪过来，企图在研究院以及软件中形成一种创新文化，还是联想已经根深蒂固地拥有这种价值观了，所以实际上，你们只是顶了一个创新的名字，你们骨子里面还是刚性的文化。同时在刚性文化中更不能容忍错误，但是，缺乏错误的创新是一个胡扯的事情。所以，你要么选择更刚性，要么选择更柔性，仅此而已。如果你企图两个文化都具备，那么最后的结果就和战略管理中的夹在中间的战略一样，什么都不是，死掉为止”

当时我没有太理会这一点，但是他的两个预测后来的确灵验了：“联想手机一定能够做好，因为他能够复用联想的成功经验，并且刚性文化更适合这个行业。另外，联想的餐饮服务部门利润率一定很高……”。

2005年的时候，看见联想手机逆市而动，的确让我想起这个哥们这段话。

其实，反过来想想吧。我们总是在说：我们能够建立灵活而严密流程定制和改造，或者我们能够在严格的机制下保持创新；或者是我们在柔性创新中极端保证过程的透明性和完整性。我都觉得有点可笑…… 这是理想啊。也许你能够做到兼具成本优势和别具一格的战略？

希望以上的故事能够对大家有点借鉴意义。

谢谢如此精辟的总结，我非常同意这个总结。我想我们的分歧就在这里。当然，让不合格的人去按照流程做事情，本身这个说法有一定的片面，因为流程本身包括了人的Capability的部分（其他的部分开包括做事的procedure和所必需的工具），但是通过流程保证大部分人做的东西都达到一个平均水平。

最后，你说的那个表面上表现很积极，实际上并不是如此的这个事例，在我们公司的Interview基础这门培训中早就讲过了，所以，我们任何一个做面试的，即使不是做HR的，对这样的情况也是可以对付的。这要归功于培训，归功于流程做的好啊。

呵呵，我说的不喜欢，指得是感觉你像是为了驳斥而驳斥，并非锋芒毕露。希望不要在意

我觉得事情没有那么复杂，最终还是没有把帖子主题讨论清楚。

我想就两位目前的工作背景来说.
jiajin 所处的公司是外包公司,主要做日本的外包,还有欧美等的外包.这时候的CMM/CMMI控制的作用很明显.包括印度的公司,有那么多公司过CMM,是软件外包的大国.因为是外包,总的不可预见风险相对国内做一些项目或新产品开发是要低一些.所以很多都可以通过流程和管理水平的提高来把公司做好.

zhf_karen 所处的是国内的市场和国内的客户.我想凡是做国内客户的朋友都很能理解zhf_karen所说.
首先,这得从中国目前的企业发展情况来说,中国的IT企业大多数都是处于生存期,也有部分是在发展期.国内的IT业本身就不规范,特别是市场不规范.很多企业都处于生存的压力,通过各种办法去拿到合同,承担大量的风险,这时候人的作用就体现出来了.

不过个人认为,最高的管理境界,那是对人的管理了.因为制度是人订的,执行的好坏是看人的执行力.否则再好的制度也没有用.比如:中国有共产党,信马克思主义,也有许多国家有共产党,信马克思主义,但是只有毛泽东把中国真正地独立起来.
汗...好像扯远了点