看了各位的讨论,有感而发。以下是我的观点: 1. 什么是流程? 太过学术性的定义不适合我们的讨论,比较实在的定义是:流程就是我们的做事方式。它没有什么高深奥妙的地方。它只是把过去成功的做法按照需要进行归纳、改进,并强化成一种制度,使下次执行时可以重复成功。套在个人身上,其实就是个人习惯和处事,套在公司上,就是我们所熟知的制度和流程。 2. 流程和人没有所谓的谁重要谁次要的矛盾 我们知道,流程、人、工具和技能是构成公司综合能力的三大要素,任何一方面能力欠缺,都直接影响公司的综合能力。从来没有一家公司只需要这三者之一就可以成功的。出现谁重要的问题在于看问题的角度。从流程的角度看,因为流程控制的实体对象是资源,很自然得出流程比资源重要的结果。从人的角度看,因为流程是来源于人的成功经验,是由人去制定和操纵,自然得出人比流程重要的结果。其实,从企业发展的高度看,哪一方面是企业发展的最短板,那一方面就是企业的当前最重要的矛盾,那一方面就是最重要的。所以,不要不讲前提的谈论谁重要的问题,这也引出了下一个观点。 3. 问题导向思维 不要孤立地思考,我们要清楚自己的问题所在。无论走CMMI还是不走CMMI,我们首先要做的就是清楚自己的问题。根据自己的问题分析其根源,选择合适的改进模型。千万不要陷入为流程而做流程的误区。SEI在这一方面已经给出明确的指导。按照这个思维,对改进模型的选择,例如CMMI、ISO、6Sigma等,只不过是在特定问题环境下的最优化选择。 4. 走出CMMI与公司综合能力关系的误区 CMMI给项目带来的其中一个好处在于公司对项目管理的可控能力和可预言能力的提升。举个形象的例子,我们掷飞镖,可能每次掷的结果都不同,这是必然的。现在我们要控制的是结果之间的差异度。CMMI可以做到的就是这一点。CMMI可以帮助你在你掷飞镖之前预先告诉你结果会在哪个区间浮动,如6~8环。没有流程控制是做不到这一点。但CMMI不能马上让你可以掷出10环。所以,过了CMMI最高级的公司未必是市场上最强的公司。这个也是和之前谈到流程、人、技能和工具三角关系有关。当好的流程制定出来后,人、技能和工具其中之一可能就成为公司下一个最短板了。 5. 过程改进是过程,不是结果 认证、过级只是过程改进的其中一个里程碑,是对过程改进工作的阶段性检验。如果认为过了级拿了认证就已经达到过程改进最终目标的话,那是对过程改进的误解。过程改进是漫长而艰巨的过程,它必须围绕公司的商业目标而进行,并且随企业的终结而终结。CMMI为过程改进提供了框架和实践性指导。所以,过了CMMI等级仅仅表明公司的过程改进行为已经站在更高的起点上,但公司只要经过持续不懈的改进其威力将会令人瞩目。在SEI的网站上,有18家国际知名企业的CMMI Performance Result报告可为一例证。
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