我在一家通过了CMM/L5认证的公司工作，我自己还参加了CMM/L5的认证工作，其中感受最深的就是，不管你所在的公司是不是要实施CMM/CMMi来作为质量保证的方法，但是，作为任何一个PM，都应该把CMM的300多个KP(Key practice)和PMBOK一样放在案头，经常地查阅。

虽然有些公司通过获得CMM/CMMi认证来作为marketing的宣传工具，那时公司决策层的事情，作为第一线的PM们，应该充分利用CMM/CMMi这个工具来做自己的工作。

CMM/CMMi最大的好处就是告诉了世人Project的质量是通过process来保证的，而不是通过参加项目的人的素质决定的。尤其是参加人数比较多的中大型项目，如果不运用CMM/CMMi的这个指导思想，几乎是不可能控制的。

所以，如果大家今后有机会负责比较大或比较复杂的项目的时候，希望大家注意到
1）过程（process）是非常重要的。
2）过程是可以根据项目的特性等进行设计的。
3）过程是需要通过量化指标(metreics）来衡量的。
4）量化指标是用来显示项目的状态的，更是用来进行项目控制的。
5）“人”和“过程”相比，“人”是次要的，“过程”是主要的。就是说，不能因为什么人水平很高就可以不按照“过程”去做。

个人意见，仅供参考。

首先，我就ZHF_Karen同学的几个观点来发表我个人的意见。
〉〉CMM几乎没有告诉你，在什么项目中，他是适合的，什么是不适合的。
其实，在CMM的各个KPA中都有一个Ability的段落，就是说组织（CMM/L3以上的是针对公司极的，CMM/L2是针对项目级的)或项目应该具有什么样的能力，所以，只要按照这个Ability去衡量开发团队，就可以判断这个团队是否是合适的。

〉〉我们需要在流程和人员之间进行平衡。
基本上是同意这个观点的，当时我有个人的意见。我经常被问到的一个问题就是，如果你的团队里有一个害群之马，你如何用CMM来处理呢？只是我和公司同事们在辩论时总被质问的一个问题。其实，我的答案是这样的。CMM中的任何一个KPA都没有告诉你如何解决团队中有害群之马这样的问题，当时，如我所说，CMM告诉大家的道理是”流程重要”这么一个道理，所以，根据这个道理我们就可以分析问题了。为什么会有“害群之马”？是员工的培训不好吗？那么，我们的培训流程也许有问题。是这个员工有什么不满的事情所以故意表现不好？那么，我们的管理流程也许有问题。是这个员工本来就是一个不好的人而被错误的招收进来了？那么，我们的招聘流程有问题。所以，按照这样的分析问题的方法，总可以把一个看似很小的事情归结到一个对流程改进的地方上。这就是CMM也好，6 sigma也好，ISO也好，这些工具的真髓就是对流程的持续改进（CMM/L5的PCM就是这个真髓的集中体现)。所以，在项目的实际情况中，我非常同意ZHF_karen同学的观点，需要去平衡，去运用实际的处理问题的技巧来解决问题，但是，问题的分析和解决却不应该停留在仅仅是解决了一个问题这个层次上。而真的应该在流程方面下功夫。否则，你处理了这个项目的一个害群之马，谁可以保证你的下一个项目中不出现两个这样的人呢？

〉〉我们是根据人和团队来调整流程，而不是让人去适应流程。
同意这个观点。所以，在我的帖子里我是说“ 2）过程是可以根据项目的特性等进行设计的。”。当时，我想强调的是，一旦这个流程设计好了，所有的人就必须遵守，而不能因为什么人特殊而废弃流程的执行。因为现实中的人都是特殊的，由一个人不执行流程，就会出现第二个，第三个，最后项目就会有危险。
当然，在要求大家都来执行流程是会遇到阻力，其实，这个还是因为流程没有做好的原因。就是培训的流程有问题。没有很好的通过培训让大家都明白流程对保证项目质量和成功的重要性。所以，大家自然都会有各自的想法，然后就各自为政，然后项目就失去控制了。

我的这些想法也许有理想化的一面，当时，对这种理想的追求才是使我们可以这些做IT的人不断提高的动力。有了这种追求和行动，就可以不断完成成功的项目，自己也就可以逐渐成长为一个成功的Project manager。

个人观点，仅供参考。

作为一个pm，还需要站在更高的角度考虑问题。项目管理毕竟是公司整体营运的部分。

1. 什么是流程？
太过学术性的定义不适合我们的讨论，比较实在的定义是：流程就是我们的做事方式。它没有什么高深奥妙的地方。它只是把过去成功的做法按照需要进行归纳、改进，并强化成一种制度，使下次执行时可以重复成功。套在个人身上，其实就是个人习惯和处事，套在公司上，就是我们所熟知的制度和流程。

2. 流程和人没有所谓的谁重要谁次要的矛盾
我们知道，流程、人、工具和技能是构成公司综合能力的三大要素，任何一方面能力欠缺，都直接影响公司的综合能力。从来没有一家公司只需要这三者之一就可以成功的。出现谁重要的问题在于看问题的角度。从流程的角度看，因为流程控制的实体对象是资源，很自然得出流程比资源重要的结果。从人的角度看，因为流程是来源于人的成功经验，是由人去制定和操纵，自然得出人比流程重要的结果。其实，从企业发展的高度看，哪一方面是企业发展的最短板，那一方面就是企业的当前最重要的矛盾，那一方面就是最重要的。所以，不要不讲前提的谈论谁重要的问题，这也引出了下一个观点。

3. 问题导向思维
不要孤立地思考，我们要清楚自己的问题所在。无论走CMMI还是不走CMMI，我们首先要做的就是清楚自己的问题。根据自己的问题分析其根源，选择合适的改进模型。千万不要陷入为流程而做流程的误区。SEI在这一方面已经给出明确的指导。按照这个思维，对改进模型的选择，例如CMMI、ISO、6Sigma等，只不过是在特定问题环境下的最优化选择。

4. 走出CMMI与公司综合能力关系的误区
CMMI给项目带来的其中一个好处在于公司对项目管理的可控能力和可预言能力的提升。举个形象的例子，我们掷飞镖，可能每次掷的结果都不同，这是必然的。现在我们要控制的是结果之间的差异度。CMMI可以做到的就是这一点。CMMI可以帮助你在你掷飞镖之前预先告诉你结果会在哪个区间浮动，如6~8环。没有流程控制是做不到这一点。但CMMI不能马上让你可以掷出10环。所以，过了CMMI最高级的公司未必是市场上最强的公司。这个也是和之前谈到流程、人、技能和工具三角关系有关。当好的流程制定出来后，人、技能和工具其中之一可能就成为公司下一个最短板了。

5. 过程改进是过程，不是结果
认证、过级只是过程改进的其中一个里程碑，是对过程改进工作的阶段性检验。如果认为过了级拿了认证就已经达到过程改进最终目标的话，那是对过程改进的误解。过程改进是漫长而艰巨的过程，它必须围绕公司的商业目标而进行，并且随企业的终结而终结。CMMI为过程改进提供了框架和实践性指导。所以，过了CMMI等级仅仅表明公司的过程改进行为已经站在更高的起点上，但公司只要经过持续不懈的改进其威力将会令人瞩目。在SEI的网站上，有18家国际知名企业的CMMI Performance Result报告可为一例证。