不少行业和领域，理论比较成熟，变化也比较可控，基本可用做到从一开始就能把目标、任务分解到位，可以在项目之处做出比较完整、完善甚至精确的计划，后续工作可以基本按照计划执行，偶有突破计划的情况，也在可预见的范围之内，使得变化基本上是以计划为基线上下波动。

而这在软件项目中却很难做到。软件项目中的变化很多，但并不完全可控，时不时冒出意料之外的情况也是常有之事；软件项目中的绝大部分工作，是抽象的脑力劳动，成果是计算机中的比特，劳动强度不易评估、衡量和体现，成果却很容易被颠覆重来；项目执行过程中目标、任务的分解并非易事，且不会一成不变。这都使得在项目之处排出完善的计划难上加难，且即使排出完整的计划，可执行性也不会高，被颠覆的概率却很大。

项目经理要注意这几个问题：
1. 确认版本周期
计划的时间点需要根据开发的工作量评估来确定，但是项目经理需要确定这个版本大概的周期是多久。在开发开始评估工作量和确认提测点之前，项目经理就要将版本周期情况同步给团队。
2、工作内容明确
在软件项目对接的过程中，通常会涉及到多方资源协调的情况。在项目推进过程中，需要明确针对本项目各方岗位的工作内容及岗位职责。基于明确工作内容推进项目的进度，保证项目上线。使用进度猫甘特图制定项目计划。
3. 合理的统筹人员分配
工作量合理分配。各任务评估完成之后，需要将工作量做合理的分配。很多时候看到开发自己排定的计划中工作量的分配会不均衡，有些人多有些人少。因为项目经理会比具体的成员更了解从全局上的优先级，就可以考虑将低优先级项目的人员临时调到高优先级的项目上来。根据进度猫甘特图制定的项目计划来分配任务，保证每个人的工作量。
4、工作进度推进
基于明确的工作内容，对项目组成员进行工作排期，明确在本期项目中需要在什么时间节点完成哪些工作内容，多方达成共识，避免在后续推进的过程中出现不必要的摩擦。同时对于项目组内部同样需要保证既定的工作的推进，并且需要结合工作进度尽量提前完成，避免在项目过程中因为我方原因而造成项目的拖期。
5、交付工作保障
项目工作交付的过程中，一方面是项目组自身工作内容的推进与保障，项目经理需要实时与客户信息对称。同样，项目经理也需要明确系统供应商的工作进度，避免因第三方工作原因而影响整体项目的推进。