首先我们要做项目成本考核，软件项目成本除了人员的工资外，主要就是外包、差旅费了。但我们公司无论是在外包合同的签订、付款还是差旅费的报销都不是按照项目来的，财务也没有这个预算项目，因此PMO要统计这些成本要费老大的劲，结果两年前就计划做项目成本考核，到目前还没有做起来。我觉得这不是项目管理能解决的问题，这是一个企业财务预算管理的建立问题，像我们这种未建立预算管理制度的公司搞项目成本考核是很难的，如果想做，就得把PMO搞成项目预算责任中心了，整个部门也就两号人啊，呜呜！

接下来我们处理软件外包采购的问题，大家都知道外包的管理在国内是很难的，需要向老外学习。因此公司内的项目经理要对外包活动有绝对的控制权，在合同的条款制定、付款上项目经理应该有主动权，然而这又牵涉了商务部门的流程，我们的商务没有义务向项目经理汇报，所以经常导致外包管理处于失控状态，等进度出了问题，老大们又来怪项目经理。

诸如此类的问题是很多的，因此我觉得项目管理只是企业经营管理的很小一部分，其他的更多管理可以说是项目管理的基础，其他的管理部门应该与PMO一起来营造一个良好的项目管理氛围，PMO也需要不断提醒老大们改进其他方面的管理以促进项目管理水平的提升。特别是软件企业，一来没有多少年的历史，二来好多老大是技术出身，所以相对项目管理，其他的经营管理水平反而是弱项了，所以我建议我们的项目经理或项目管理办公室人员可以多学习学习其他的企业管理知识，别言必项目管理了。

纯属个人感受，错误之处请各位见谅。

如果要做到成本预算和外包采购，那需要公司各部门有配套的制度流程来做，难倒不难，问题是制定了制度流程，落实和执行上要有力和有效。