全局管理方法为项目管理奠定了基础，对项目经理而言是必须了解和掌握的，在任何一个项目中都可能要求运用一定的全局管理方法。本节要阐述的是那些很可能会对大数项目产生影响的全局管理方法。在本文的其它章节不会对此再作阐述了。

　　也有许多全局管理的方法仅仅与某一类项目或某一些应用领域有关系。比如，工作成员的人身安全在所有建筑都是至关重要的，而在大多软件开发项目中就没有那么重要了。

　2.4.1指导
　　科特（KOLER）区分了指导和管理，并且强调这两者对项目而言都是不可或缺的：缺少两者中的任何一个都很能会产生不良的结果，他指出管理从根本上而言关注的是"稳定地得到项目涉及人员所期望的主要成果"，而指导涉及的则是：
　　 确定方向--规划出对未来的构想及发展战略以便能实现这一构想。
　　 明确表达--实现这一构想需要很多人的协助，那么就有必要通过语言或行动让所有这些人明白这一构想。
　　 激发和鼓励--激励大家去努力克服在变革过程中可能会遇到的政策上的、官僚主义的，资源上的种种障碍。

　　在一个项目中，尤其是在一个大的项目中，项目经理通常也被期望成为项目的指导者。但是，并非只有项目经理可以对项目进行指导，项目中众多不同的个体在各个不同的时间都有可能对项目进行指导。项目的各个层次上都需要有指导（项目指导、技术指导、团队指导）。

　2.4.2交流
　　交流涉及信息的传递，信息发出者要确保信息是清晰明确，不含糊的，而且是完整的，这样才能有利于信息接收者准确接收，信息接收者则要确保接收的完整性，并且要正确地加以理解。交流是多元化的：
　　 书面的和口头的，听和说。
　　 内部的（项目的）和外部的（与顾客、媒介、公众等）。
　　 正式的（报告、摘要等）和非正式的（备忘录、非正式会谈等）
　　 纵向的（组织上下级）和横向的（与同级同事）。

　　全局管理的交流方法与项目交流管理（见第10章）有一定联系，但并不完全相同，交流本身是一门更为广博的学问，包含了丰富的知识，并不仅仅体现在项目中，如：
　　 发出者-接收者模式--反馈回路、沟通障碍等。
　　 媒介选择--何时采用书面形式、有时采用口头形式、有时采用非正式的书面备忘形式，何时采用正式的书面报告形式等。
　　 书写风格--主动语态、被动语态、名子结构、用词选择等。
　　 表达方法--形体语言、辅助的形象化设计等。
　　 达标管理技巧--日程安排、冲突处理等。
　　项目交流管理就是将这些广义的概念运用到具体的项目需求中去，比如，决定在何时以何种形式向谁怎样汇报项目的实施情况。

　2.4.3协商
　　协商是指与他人交换意见以便得出结论或达成共识，为了达成共识可能需要进行直接的协商或者通过一些辅助手段进行协商，调解和仲裁就是协商的两种辅助手段。

　　项目在许多层次、许多观点上会有多次的协商，在一种典型项目的进行过程中，项目工作人员需要就以下全部或部分内容进行协商：
　　 范围、成本和进度目标
　　 范围、成本或进度的变动
　　 合同条款
　　 任务分配
　　 资源

　2.4.4解决问题
　　解决问题包括明确问题和制定解决方案两方面的组合。它所关注的是那些已经出现的问题。（与风险管理相反，风险管理涉及的是潜在的问题）

　　明确问题要求将原因和现象进行区分，问题可能出自于内部（一个主要成员被分配到别的项目上去了），也可能来源于外部（开始工作所需得到的许可延迟了）。问题可能出在技术上（对产品设计的最佳方案有不同的观点），也可能出在管理上（一个职能部门没有按计划完成工作）或是出在内部内员（个性或办事风格有冲突）

　　制定解决方案包括分析总是以便寻求可行的解决办法，以及从中作出选择。我们可以制定解决方案，我们也以从顾客、工作组或是某一部门主管那儿寻求解决方案，一旦明确了解决方案，就必须实行，解决方案是具有时间性的，--如果解决方案制定得太早或太晚，那么既使是正确的解决方案也不一定是最好的解决方案。

　2.4.5向组织施加影响
　　向组织施加影响是一种"成事"的能力，这要求要了解所有项目涉及组织的正式及非正式的结构--执行组织、顾客、承包商和多的其它组织。向组织施加影响也需要了解运用势力和政治策略的一些技巧。

　　在这里指的是要从积极的角度运用势力和政治策略，彼弗（PTEFFER）是这样定义势力的"一种潜在的能力，可以影响行为，改变事情的发展，可以克服阻力，还可以让人们去做他们本不愿做的事情"，艾克（Eccles）也这样定义了政治"政治是要让一群可能有完全不同的利益的人产共同参与的行动，政治就是创造性的利用冲突和无序"。当然，它也有消极的一面，试图协调各种利益冲突的努力有可能导致权力之争以及组织游戏，这时会使得他们自己毫无工作效率。