要营造一个协同式项目管理环境并不难，重点在于企业有没有决心。以下提供几点建议： 
项目经理能力的培养：项目经理并不是只要技术强即可，他必须具备企业管理组织、规划、领导、控制的技能，更需具备项目管理范围、集成、时间、成本、质量、人力资源、风险、采购、沟通等九个方面的知识、技术与能力。企业可以藉由外训或内训的方式，协助项目经理完整的具备这部份的能力。 

重视项目经理的专业：目前在国内的企业中，已完成国内或国外项目管理师认证的从业人员已小有规模，但是企业很显然的并没有重用这些具备管理专业技能的人员，也少有企业将项目管理师认证资格做为升职及薪资的调整参考。如果由另一个角度来看，如果您是企业主，这些项目管理师其实是帮您达成年度营运目标的最主要资源。在这种情况下，您能忽视他们吗？

建立项目管理导向企业：当商场上的竞争日趋激烈，每个企业莫不摩拳擦掌，储备实力，以迎战未来时，技术能力的培养固然重要，但不应忽视有效管理所能带来的效应。企业应该转向成项目管理导向的企业，以项目管理重视时间、成本及质量的精神，应用到每一个内、外部的项目。当企业成为项目为导向的组织、企业每一个人都使用共通的项目管理语言、绩效考评以项目执行成效为考量，项目的成败将自然的成为企业每一个同仁的责任。

项目管理共识的普及：项目经理有其必备之技能，同样的，项目成员（或工程师）在项目中，也有其项目管理的责任。对于这些项目成员，也许不必像项目经理般的具备全般管理能力，但是最起码的时间管理、工作规划，成果回报等能力，仍然需要具备。企业可以引用经过认证的项目管理师，定期实施内部教育训练，以使全公司上下有一致的共识及能力。 

决策阶层的积极参与：项目管理不只是项目经理的事，而是整个企业的事。管理高层的重视，虽然已是老生常谈，但笔者仍然还是要强调一次。以笔者所执行过的数次内训课程而言，总经理在场，全员到场；总经理一离开，人员开始零零落落，成效不言可喻。 
 

另外，纠正一点，不是说工作规划、时间管理是项目管理界的专项，实际上，在很多企业中，这些培训（时间管理、个人工作规划，会议管理，沟通培训等等）都是一个员工的一种基本技能培训，他们都会进行培训，而我们并不把他看成一种项目管理的一部分，和项目管理没有什么太多的关系。这是一种因果倒置的逻辑推断错误。就象，我们不能因为每个人都可能在家做饭，就说每个人都需要进行厨师培训一样，而且紧迫性很高一样。

项目管理是很重要，但是不是重要到这种地步。项目管理是能够提高绩效，但是不是说，我们就依靠项目管理的一个认证，就应该提供薪资升迁。这多少有点不公平了。如果一定要这么说，那么我们是否可以说一个职业经理人，因为他是北大毕业的，我是同济毕业的，所以他的工资一定要比我高，职位要比我高？这……有点说不过去吧。企业中，还是老老实实跟着业绩走好了。
少一些抱怨，多做一些实际事情，说一句难听的，我见过不少具备PMP或者IPMP认证的项目管理人员，在实际工作中，唯一能够让我说的就是：“对不起，这里不是大学课堂，请结合实际来说话！”。好了！看淡一些这种事情吧。这样看待事情多少有点自以为是了！会让别人感觉我们太幼稚的。