回复1
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第一个问题：
1）弄清楚现在的处境，项目进行的阶段；
2）弄明白接下来要做的事情，根据实际的需求，通过添加资源就可以完成的添加资源（包括时间和人力），要是添加再多人力无法完成的就砍功能；
3）排定新的计划。

第二个问题：
1）试探性的从客户那里挖掘他真正想表达的东西。

回复2
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1，了解好如果继续做下去，你将为此失去些什么东西，代价不大就添加资源完成它。必要时选放弃。
2，对与大家不明白的问题，你可以先找个样品让客户渐渐的明白。

回复3：
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理论上的东西，但楼上的说的都挺实用。现实中也确实存在这样的问题，该放弃的时候要放弃；如果大家都不太明白，把问题留在最后处理，多了解客户的想法和需求，自己找个认为合适的类似的例子给客户交流，看是否达到要求，如果不能则重新找并改进，直到客户明白为止。

回复4
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1.确立在项目延期后会给公司超成什么损失,量化损失
我不赞成在项目无法完成的时候增加人力,这会事得其反
深入找到项目延期的问题根源,如果是人力问题,或者是人员问题(人力问题和人员问题是两个不同的问题),或者是其它问题,针对问题进行研究,而且项目合同只有功能,流程的定格,可以在界面,操作上进行简化,提高项目速度
做为项目经理来说,要以技术支持和热情代动Team,把不可能变成可能

2.这个是一个方法问题,如果真面试的时候,再说吧

回复5：
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1、项目进入实现（implementation)阶段，发现原计划3个月的开发根本无法完成，你会采取什么措施？
答：编写一个报告，说明目前无法完成的原因以及改进办法，想上级领导反映。
2、做需求交流的时候，你对一个流程不明白，而客户方也不清楚，你该怎么办？
答：建一个原型，让客户方提意见，有的时候客户方见到一个大样，他们可能会更好地知道其真正需要的是什么东东。

回复6
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第二点不明白，如果砍掉的话，那岂不是无法满足客户需求了？客户不答应怎么办？

回复7
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第一个问题太普遍了,很多项目都会遇到,身为项目经理,你先要判断项目是否应该继续下去,给出你的理由和应对的办法,让领导去裁决吧.
第二个问题是具体实施的问题，你有很多手段可以把需求搞清楚，实在搞不清楚，就把项目分成两个阶段，先解决已经清楚的需求，二期再处理这个问题。


回复8
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1)
申请变更计划；
问询SQA；
查找失误点；
争取变更计划通过验收；
2）
要么他出原型我照做，要么我出原型他遵守。

回复9
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第一个问题我觉得大家说得都有道理，但我更倾向于找出问题点解决问题。
第二个问题我认为应当尽快给客户一个或几个方案，让客户选择，如果真的不能确认，那么至少要能确认肯定要做的，我们可以先入手这部分；同时与客户多沟通，争取和客户达成一致方案。
回复10
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1.寻找突破口，--集中精力尽量补救 --完成部分组织评审 --未完成部分申请延期
2.进入客户的角色（企业文化/工作环境/思维方式等）-- 换位思考 -- 提出思路进行商讨 ---改进流程--部门调研确认 --修改、结束

回复11
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第一個問題﹕
我記得一個項目真正要做好要管理好九個方面﹕
整合﹐成本﹐溝通﹐視角
質量﹐風險﹐時間﹐人員和涉外采購。
首先找出是哪個環節出了問題﹐然后對症下藥。
其次勇敢說NO﹐對于主要的勇敢說YES。

第二個問題﹐
1搞清楚為什么他不清楚這個需求
2做模型或者提問題匯總需求或者轉換SCOPE

回复12
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我当时的回答是：
1、如果没有什么别的办法，就只好砍功能了。我们都知道软件开发中的二八原理，即主要的80%的功能是20%的代码完成的，其他的80%的代码一般是实现一些辅助的功能。因此我们可以想办法在这80%中想办法看看能不能砍。（面试的一听就乐了，连连点头。我心里想：靠，地道的JS!）
2、这是需求分析中常常遇到的问题。我一般的处理方法是冷处理，即如果客户不知道，引导了也不知道，那就干脆放一放，把其他的他清楚的地方做完了再说。就象我们画画，可以先勾勒出轮廓，轮廓出来了，细节就比较好处理。（面试的听了只点头，我心里想：靠，应当找你收学费的！）

回复人： microyzy(毛毛叉) ( ) 信誉：94 2004-11-9 14:43:53 得分: 0



我的回答：
1、承认自己的估计错误，并写一份报告向领导提出，并说明可选择的方案：
是中止还是投入更多的资源，还是修改计划，删减功能，这些很多是取决于老板的

2、大家都不清楚的话，首先就是尽量搞清楚咯，能了解多少算多少，这种情况很常见，通常需要一个模型，用户看到了以后总是会有想法的


回复13：
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【1、项目进入实现（implementation)阶段，发现原计划3个月的开发根本无法完成，你会采取什么措施？
2、做需求交流的时候，你对一个流程不明白，而客户方也不清楚，你该怎么办？】

针对上面两点给出偶的个人意见：
1.这个过程我遇到过，处理：A、发现自己这个团队在过去两个月没有很好的按照计划来做，主要是出现了很多其他的事情；B、按照既定的3个月的时间，是根本完不成的，我做了一个详细的分析报告，包括2个月来的整个项目过程、还有针对2个月前既定的计划做了分析、分析了项目延时公司的损失、对这个项目以后做了一个详细的分析计划（多加了1个半月）、对完成这个项目以后公司可以等到的利润进行了分析、我要求公司给我再加一些人手，然后把这个分析报告上报给公司的经理，等待公司上层商讨决定；C、公司上层讨论的结果有可能是取消，也有可能是修改我的报告，加速这个项目的开发，我得到我公司的结果是：按照分析包括来做，愿意给我补加2个人，不过一定要控制在4个月内（也就是多加了1个月）；D、针对这种情况，我和开发小组进行了一次长时间的商讨：第一分析了我们2个月来的成绩、失败的地方，第二讲明了后两个月一定要完成这个项目，对大家进行了一个动员，第三和大家商讨如何更好的在后两个月内做好这个项目，整个会议得到的结果是令人满意的；E、我们整个开发团队在新的计划下，加班加点的在两个月完成了这个项目，最后市场反映是，比一个月前推出产品反映更好。可能是因祸得福吧！

2.忘了说了，我是在上海一家SP公司上班的，公司的需求文档经常会出现楼主说的情况。在这样的情况下，我的解决方法是：A、在我技术开发的观点上，我提出对不懂的、不清楚的地方按照我们程序流程走（可能与实际情况不符合），然后对客户提出我的观点，对其分析说明，一般上，客户会按照我的观点来做的，尽管与可能与实际有出入，但是这是在双方都不清楚的情况下的解决方法之一；B、有时候我会对客户提出，删除这个需求中不懂的地方，上报给公司上层，和客户进行交流，然后客户和公司上层的人员会分析如果删除这些地方带来的市场上的反映，如果市场反映不大，则删除；C、最棘手的是，在我们都不清楚的情况下，我们也不能提供很好的观点，客户讲明不能删除这些需求的时候，我采取的方法是：边做边想，有可能再出现别的情况下，这些需求就可能会明了了，这样做的缺点是，我们再排计划，设计的时候这些需求不能明确给出时间安排，所以有可能项目最后会出现坏的后果，这是我们在做之前明确给公司和客户都讲清楚的。

回复14
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对于第一个问题，项目进行到实现阶段才发现不能够按照计划完成，这明显出现了重大的项目责任问题，也许也是公司换将的原因，做为继任者，千万不要想一定把事情做成，而是找出可做和不可做的原因（甚至是自己的最基本的判断），做成详细的报告提交到上层，由上层决定是否有必要做或者不做。如果上层决定做，并提出附加条件（一定会有的，比如完成日期）。确认后，根据上面的报告重新做计划和项目组资源调整。
对于第二个问题，双方都不清楚的情况下，一是让他提供或者自己提供可以参考系统来理解需要；二，在酒场上交流（嘿，，这方法很笨，也不正统，但是很管用），三、双方（加上领导）确定暂不作或者砍掉。

我的拙见（学习交流）。