制造型企业案例分析: 在一家成立不久的台资制造型企业中,公司老总决心使用项目团队进行产品开发.项目团队由各部门主管构成,分为制造部主管A,生产技朮部主管B,品质部主管C,项目PM为业务部D. 原来制定的计划在一个月内完成产品开发,结果四个月过去了, 产品开发的样品却第8次(暂称为T1-T8)送到客户处被退回.该产品对公司的未来具有很重要的意义.所以老总也非常焦急. 送样被退回的原因是品质不良,T1-T4是因为对品质要求不太了解,T5-T8则是产品确实很难达到客户的标准,从某种程度上来说是追求极限.所以对于进度严重DELAY的现象老总并没有责怪项目团队中的任何人. A对企业有很深的感情, 每次都非常投入的制作样品, 但每次都因为种种技朮条件达不到而制作失败, 他也自己去寻找方法来改进但是收效甚微.而且T9在即, 他却实在抽不出人力来制作样品. B因为部门人员不齐,不愿管理技朮支持方面的事,将自己的模治等工具的制作完成后,样品的制作便不闻不问.本来样品的制作应该由B部门主导完成,但他连一个人都不愿意出. C部门内有品质工程师,前几次品质工程师都会在现场跟踪产品质量,后来每次通知到C要到现场跟踪,他推说有很多事情,叫A把东西送到品质部检验即可. D作为PM,主导每次去客户处送样,样品制作,问题点的分析和解决,项目进度的控制,例会的召开,甚至生产线缺人时自己去顶上.因为此项目和ABC在人际关系上经过了好几次的离合.由于经常跟ABC打交道,所以并不是很想闹得太僵. 所以针对以上, PM有这些问题: 1.怎样才能将此貌合神离的团队整合在一起,以使T9及项目开发顺利完成. 2.从项目管理的观点出发,以前的8次样品制作失败的问题点在哪里. 第一次上该网站,希望各位同仁多指教.
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