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项目经理需要做好360度管理 [发表于 2004/9/28]

状态开放帖 浏览量 666

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要做好项目管理，公司首先应具备一个科学且符合项目需求的项目组织架构，在此前提下项目经理需做好对自己的内、外部客户、上级、下属的360度管理。没有一个科学的管理方法作指导，就会出现诸多问题，本案例就是项目经理360度管理问题的凸现，突出表现在以下几方面：组织架构不合理是问题产生的源头 PLD公司在项目管理上采用了日常的职能式组织架构，按照项目管理组织架构设计的原理，这种组织架构适用于小型的、专业性较强、不需要涉及众多部门的项目。而由案例我们得知该项目属于大型项目，周期较长，项目内容复杂，涉及面也较广，并不适合采用职能型组织架构。这种不适宜的架构导致了以下问题：除了项目经理之外似乎没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人；项目组织成员不易于管理；没有客户问题处理中心；项目与职能部门协调十分困难，容易发生矛盾。人员管理沟通不足，加剧矛盾项目管理提倡的是“授权制”，即把项目中的风险、成本、资源、费用、环境等权责适当下放给下属，本案例中项目经理却将上述范围的权力都变成了“领导专属”，下级(工程师)大多已习惯于“报批制”，事无巨细地请示领导，导致上、下级双方互不满意，上级太累，而下级缺乏主观能动性。内部客户协调不足导致进度拖延由于项目经理无法向会计经理清楚地解释工程进度拖延的理由，所以常常延迟付款，而生产经理的建议屡次被拒，增加了两个部门经理间的矛盾，也使项目进度受到影响。项目管理需要同事的支持，由于项目经理缺乏沟通技巧，不仅使自身疲惫不堪，更造成了管理内耗，给项目进展带来了不必要的损失。外部履约环境的维护和改善良好的项目履约环境包括项目管理机制存在的许多外部接口，如与业主、外部用户及关联单位的协调。本案例中，顺德PLD公司是这个项目的真正业主和成果的最终使用者，项目经理因没处理好与顺德PLD方面的关系，影响了项目的顺利开展。要解决上述问题，建议：改变组织结构。采用工作队式的组织结构，从生产部、工程部、采购部、市场部、品质部等部门抽调骨干力量组成项目组，集中人力、物力、财力完成该项目。这样即能发挥各方面专家的特长和作用；各专业人才集中办公，减少管理内耗，提高效率；项目经理权力集中，受干扰少，决策及时，指挥方便。建立一套完善的责权机制。对工程师的各种权利(决定权、审批权、建议权)均做出明确规定，项目经理充分授权，使不同专业的工程师做到各司其职，各负其责，并与奖惩挂钩，最大限度堵塞漏洞。提高项目经理自身素质。通过使项目经理经常参加国内外高层次的项目管理培训、认证活动，充分理解、履行好项目经理的计划、组织、控制职能，充分培养、发挥好项目经理的人员开发能力、人际交往能力、沟通能力，发现矛盾、处理压力、解决问题的能力。加大同业主(顺德PLD)的协调力度。通过定期例会，拜访各部门主管及走上层路线等一系列运作，拓宽与业主的沟通渠道和力度。同时，在施工中做好同期记录等基础工作，将工作中出现的问题及业主方的延误(工期拖延的主要责任不在承包商方面，待批的几个增加工程也是PLD方面提出来的)定期形成汇总资料与业主进行交涉。
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楼主

易风

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Re:项目经理需要做好360度管理 [回复于 2004/10/13] [回复] [引用]
项目经理累呀！
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1楼

pmtalent

职务无
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Re:项目经理需要做好360度管理 [回复于 2004/10/18] [回复] [引用]
现实中这样的问题太多了，关键在于一把手的决心和管理水平，否则项目经理形同虚设。
-------------------------------------------------------------------------------------------------------- 闲谈莫论人非　静坐常思已过

2楼

sunnyforever

职务无
军衔中士
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发帖 261篇
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