管理咨询在许多人眼里是一个令人崇敬的行业，从中小企业，到世界五百强的巨头，都时不时地需要聘请管理咨询公司出谋划策。于是，成就了像麦肯锡、波士顿咨询集团、安达信这些咨询业大鳄。

　　一个中小企业请咨询公司可以理解，毕竟中小企业人才有限，不如咨询公司见多识广。但世界五百强之类的大企业也聘请咨询顾问公司，动机就有点可疑了。

　　首先，能当上五百强企业CEO的都是些“沥尽黄沙始见金”的人物，在各式各样公司里摸爬滚打了几十年，不说百战百胜，也是十战九胜。其次，五百强企业里是人才济济，可谓“来自五湖四海，为着一个共同的目标走到一起”，掉下个花盆都会砸死几个博士或MBA。

　　更重要的是，五百强的CEO们在自己的公司里呆了这么些年，对自己企业的长短利弊早已了然于心。而咨询公司在收了一千几百万的咨询费以后，也不过派几个人来转悠一两个礼拜，出份百十页的咨询报告了事。所谓隔行如隔山，如果在行内浸淫了十年的人都不明白，走马观花十天的人就能明白？如果连五百强CEO这种年入千万美金的老奸巨猾都弄不懂，难道顾问公司里那些刚步进而立之年，多少有点不知天高地厚的新晋MBA们就能一目了然？

　　多年前，我就带着这种疑问孜孜以求，虚长几岁之后，人见多了，故事也听多了，终于渐渐弄明白了个中玄机。原来，很多时候，五百强企业聘请咨询公司，其实是双方心照不宣地上演一部“周瑜打黄盖”的话剧。

　　能当上五百强CEO的人不但要聪明绝顶，更要有十足的自信，绝不可能认为自己笨得连自个儿公司的问题都看不明白，要让毛头小伙来教训。公司往后的路要怎么走，要怎么改革，CEO们早有打算。他们之所以聘请咨询公司，往往有两个动机：动机之一：请枪！曾经做过企业，也曾在企业里倡导过大刀阔斧的改革的人都有这样的体验———改革总是要得罪人的，往往涉及剥夺既得利益者的权力，甚至把一部分人降职、裁员。老奸巨猾的CEO们既要改革，又想只当红脸，不当白脸，怎么办？请枪！让咨询公司当白脸。明明是CEO自己想裁员，自己死活不说，偏要让咨询顾问们替他把这话说出来，然后以一副痛心而无奈的表情，“听从”咨询顾问的进谏。以此豁免或减轻自己“刻薄寡恩”的罪名。咨询公司也深谙“受人钱财，替人消灾”的道理，义无返顾地遵照CEO的暗示，做一回丑人。

　　动机之二：自留后路！但凡改革少有一帆风顺的，CEO们虽是身经百战，也难免有老猫烧须的时候。万一改革失利，公司经营一败涂地，CEO们不得不挂印封金的时候，也希望给自个儿留下条后路。东家不打打西家，让自己可以另谋高就。如若被人质问：“您是如何把前任雇主搞得一塌糊涂的？”此时可把责任推给咨询公司：“唉，怪就怪我听信了他们的话，遇人不淑啊。”即便是离婚，因遇人不淑而离婚总要比因行为不检而离婚要获得更多的同情。

　　所以，大公司请咨询顾问，往往是企业的高层领导与咨询顾问公司一道做一场秀，一场“周瑜打黄盖”的秀。读过《三国演义》的朋友都知道，赤壁大战之前，周瑜为了让属下黄盖向曹操诈降，故意痛打黄盖一顿，让黄盖有一个归降曹操的正当理由。所以黄盖是自愿挨打，做场秀给大家看。CEO们白白送钱给咨询公司，自愿挨宰，也是为了做场秀给大家看，好把白脸留给顾问，把后路留给自己。

　　必须声明，我绝不是说管理顾问毫无用处。上述的现象只限于五百强之类的大公司，至于中小公司，还是有可能从管理顾问的意见中获益的。因为当大公司与顾问公司上演周瑜打黄盖时，大公司亏的不但是真金白银，还让咨询顾问们顺带把大公司里一套多年精雕细琢而成的成熟的经验和模式学了去。咨询顾问们本来是门外汉，但这种秀做多了，倒真从大公司那里学到些东西，虽然或因理解不深，打了个七折八扣的，但拿去照样画葫芦地调教中小企业是绰绰有余了。

如果你注意的话，会看到那些大企业请的咨询公司肯定都是个中翘楚，更多地是强强联合，相得益彰。

顺便说一句，PMI的影响也正在扩大，获得更多大企业的认同。