[案例讨论] 进亦难 退亦难——一个项目经理的日记 [bjyr 修改于 2004/3/17] 状态 开放帖 精华贴 浏览量 4065 |
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进亦难 退亦难——一个项目经理的日记
作者：陈峻松 李梅 葛东波
2001年，金秋十月的夜晚，站在和维多利亚海湾相邻的君悦酒店的客房内，我的兴奋之情溢于言表。今天，事关我们安讯未来发展方向的一笔关键业务终于敲定了——香港知名电信运营商盛凯公司委托我们为其开发软件系统。对于准备在公司好好干一番并深得领导赏识的我来说，这不能不说是一个充分展示自己才干的好机会。
从香港一回到北京，我立即落实了项目成员：我负责产品开发部，夏飞负责产品市场部，包锐龙负责产品售后服务部。夏飞也很快带领设计师飞往香港，解释安讯开发的AHS目前具有的功能，了解盛凯的需求，并确定软件需要增加的功能。但几天之后，夏飞却带来了一个意料之外的问题：盛凯要的不只是AHS所能实现的“计费”功能，而是一个办公软件系统。虽然软件设计师们对此有非议，但考虑到该项目对于我们公司步入海外市场意义重大，最后，公司张总还是决定：盛凯要什么功能，我们就上什么功能。
接下来就是马不停蹄的工作：编写174页的SOW，4个多月夜以继日的项目开发。在售后服务部为盛凯安装、调试前，我们与盛凯进行了一次远程演示工作。没想到的是，双方的沟通很不顺利，盛凯反复强调他们要的不是系统目前具有的功能，而且由于双方的语言不通，会议效率极低。让我百思不得其解的是，盛凯公司的项目组成员兼IT经理程万科竟然没有参加这次远程演示。
为了让盛凯公司的人对AHS系统有更深的了解，我和夏飞飞到香港给盛凯进行现场演示，随着双方深入接触，我发现：盛凯的意见关键在于新系统的实现方式不符合他们公司的业务操作习惯，而且盛凯要求新系统必须考虑部门间工作流程的组织管理，而这本不是AHS这个计费软件本身具有的特性。在香港的两个星期里，我和夏飞详细了解了盛凯的业务流程。程万科在这关键时刻却去休年假了，这真让人恼火。
回到北京，我又制订了为期2个月的二次开发计划，由于公司最近又接了一个项目，张总从我们这个项目抽调了两个软件设计师。虽然盛凯的副总裁兼项目总负责人井之助对此颇有意见，但公司也没办法，盛凯项目已经占用公司太多资源了。其间，井之助告诉我，程万科之所以对项目漠不关心，是因为他对AHS有很大的抵触情绪，因为他明白新系统上线之日，也就是他离开盛凯之时。井之助对此也没有办法，因为盛凯目前还得依靠程万科管理现有系统。
2002年的盛夏，二次开发终于按时完成，我本以为可以好好放松一下，却没想到，到香港进行第二次演示时节外生枝：盛凯提出了多个部门之间的业务接口问题，而他们在业务划分上却争吵不休，井之助对此一筹莫展。不得已，张总指示我们回京后再进行一次完善的开发工作。此时的我已感到精疲力尽。
一周后，我们第三次在盛凯进行演示，虽然比前两次要顺利，但盛凯又要求系统能给市场营销部提供更强大的支持。久不露面的程万科也指出了系统存在的一个重大缺陷。AHS的上线似乎是遥遥无期了。
又是一个秋天，盛凯的这个项目处于骑虎难下的局面了。盛凯总裁叶焕已经给我们下了“最后通牒”——让我们终止项目，否则我们将付出赔偿金。对于我们，也真是难以抉择：现在退出项目，投入的资源就“竹篮打水一场空”，而且还得面对盛凯的赔偿条款；咬牙做下去的话，又几乎是无利可图。我该如何是好呢？画了半天的决策树，我也没能理出个头绪来。
秋雨慢慢下着，而我的心思也正如“秋风秋雨愁煞人”。
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楼主
 bjyr
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 Re:[案例讨论] 进亦难 退亦难——一个项目经理的日记
[回复于 2004/3/18]
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这个问题是软件开发中最麻烦的事情，需求始终无法最后确定，需求最后作为合同的一个附件签署，否则最后用户的需求会无限制的增长的，最后项目肯定陷入困境
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1楼
mkopen
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Re:[案例讨论] 进亦难 退亦难——一个项目经理的日记
[回复于 2004/3/18]
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残痛的教训，没有定义好项目范围，下不为例，呵呵。。。。
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2楼
freeman
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Re:[案例讨论] 进亦难 退亦难——一个项目经理的日记
[回复于 2004/3/18]
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用户的需求是永远满足不了的，必须先在大的方面下好定义！
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3楼
zhh50
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Re:[案例讨论] 进亦难 退亦难——一个项目经理的日记
[回复于 2004/3/19]
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我觉得这个东西首先是公司政治的问题，你们不自觉地参与到用户公司内部的人事斗争中去了，这种情况是非常危险的，所以说不光是需求的问题，
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4楼
chgsnake
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Re:[案例讨论] 进亦难 退亦难——一个项目经理的日记
[回复于 2004/3/22]
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chgsnake说的很有道理
在上项目之前一定要明确，系统给客户方的哪些人带来收益，哪些人带来损失，仅靠带来收益的客户支持，系统能否推广，如果开始能取得客户方领导的支持，就不会如此被动了
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我就是传说中的菜鸟
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5楼
dukeli
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Re:[案例讨论] 进亦难 退亦难——一个项目经理的日记
[回复于 2004/4/14]
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我也觉得这个结果不一定是“做事”的因素，还是“人”在起作用～～
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6楼
camer
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Re:[案例讨论] 进亦难 退亦难——一个项目经理的日记
[回复于 2004/4/19]
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这里面问题很多,一是需求不停的变更,而在变更时未与甲方主要负责人确认(得到他们的确认关键在于因此而延误的进度责任不在于你们);二是文章中未提及甲方高层的支持力度属沟通不利; 三是公司接受多重项目在资源中顾此失彼; 四是不小心卷入甲方理不清的内部纠纷中去了. 提纲携领,先看公司对此项目的态度做与不做哪种损失最小. 如做再与甲方高层协商直接提出你的担心和所遇到的来自他们内部的阻力,化解双方前期的问题,给予支持,重启.
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7楼
 霞彩飞扬
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Re:[案例讨论] 进亦难 退亦难——一个项目经理的日记
[回复于 2004/4/22]
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我个人认为该停就得停，不然有可能会损失更大。 或者重新启动。项目的范围必须要确定，需求分析一定要做为一份独立的文件签署。一定要双方的高层开诚布公的在项目启动会议上表态。在项目沟通的过程中，一定要定期的关键人全部参加的会议。
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8楼
poren
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