要对企业进行信息化建设，首先要有一个较强的信息化团队。对企业的信息部门一般情况分为两块：一块基础设施，包括网络、硬件、系统管理;一块为应用程序研发，包括系统维护、新系统的引进等。细分就是这两大团队。

    项目管理中项目监控我认为在整个过程管理中是最重要的环节。项目经理如果在管理过程任其发展，对各个项目环节都不知晓，那项目失败的机率是99。99%，（那0.01的机率那是运气）。

     那项目监控如何做？采用什么工具来监控，什么项目管理方法较方便呢？？

     结合项目实际，个人谈一下自己的一点看法，给大家分享一下。

    每个项目经理在管理方面都有自已独有的管理方式。比如一些从长相就比较“硬”面的人来讲，多半采用的是较压制性管理方式;而长相比较“柔”性的人来讲，则采用“柔”式较多，为什么呢？“气场不够”，只能采用一些管理技巧。

     说起“柔”性管理，从一定意义上讲，就是要变“要我怎样干就怎样干”为“想怎样干，怎样干好”，转换指令式安排任务的方式，调动下属的主观能动性，以达到提高工作效率的目的。

    项目大致情况如下，不知各大虾有什么好的建议？

    1、商务在与客户签定合同时，项目功能需求不确定？同时没明确项目开发完成后，客户需要的测试及验收时间？

    2、现任项目经理中途接任，接任时离合同要求上线时间已过一半？

    3、项目为政府类项目，做过项目的人都知道，政府部门的人普遍较强势。在这样情况下，如何与强势的人打交道较好？

   4、项目为弱矩阵型，项目经理的职责较弱。

此系列文稿系个人另一帐号，特转入此帐号中，以方便个人统一管理。

    为什么呢？

    那就是有时一个项目就你一人在协助所有事务。你只有责任，没有人力资源，没有项目管理资金。而你的老板却是一天到晚问你的进度，而且更有胜者，老板还来一句“干不好，我就换人”。你问他要人协助，来一句“该项目本身就是外包，部门的人员有其它安排，没人力”等等。一面是工期，一面是没人协助。这样的在整个实施过程中，甲方项目经理只是一个名义上的，其实际上就是一小兵，一个比小兵更承担更大责任的小兵。

    如何克服这一尴尬的局面，还请各位同行们提提相关看法？？

    一、业务技能

    可能有人会认为做项目经理，做好管理不就行，还管什么业务呀？如果这样想的话，就大错特错啦。要管理好项目，若自身不对整个项目的业务流程都不熟悉的话，怎么管理得好项目，怎么与用户部门沟通，怎么与供应商沟通呢？若自身对业务比较熟悉的话，用户才会听你的，供应商才不会忽悠你，才能对项目有一个整体控制。

    在前一篇文章当中，我讲到了用户管理，在这里重点介绍一下供应商管理。我们知道要做好做好甲方IT项目经理，首先面对的是用户部门，有了业务需求才有了项目，而当IT部门无能力自主开发的时候，该项目肯定是外包啦。在这里当会面对的是供应商，如何管理好供应商则将是重之又重的问题。

    说到这里，我不得不说一个非常尴尬的事情。在甲方做IT项目经理，实际就是为业务部门服务的【可能每个公司不一样，但在以业务为导向的公司里就是这样】。业务部门想提什么需求是主导地位的，而作为项目经理而言主要的就是要做好对业务部门所提需求做好管理，形成版本管理，变更管理。只有这样才能将系统能按时上线。

    做人做事，先有个定位才能做好事情，做甲方项目经理一样。