项目怎么可能没有目标呢？仔细想一下吧，你的项目目标明确吗？会不会有好几个项目目标？大家对项目目标是否一致认同？

项目应该只有一个主要的目标，过多的目标会分散注意力。超过两个主要目标，将会使项目组在以后的工作中难以分清工作重点，并且在某些目标不能实现时产生失落感。

如果有些目标是大家认为可以在项目过程中顺便产生的，那么就让它自然产生，不要一开始把它定为项目的目标。将目标尽可能地细分为明细的任务(子目标)，这与多个目标不同，每个任务都是围绕一个中心目标，统一服从这个中心目标，不会互相抵触。

更重要的一点是，大家眼中的目标是否一致。在项目开始前一定要与公司领导和客户(如果与客户有关)就该问题达成绝对一致的看法，然后将这个信息传达到所有相关方。如何描述一致的看法不是主要问题，可以直接交流、提交专门的报告，最好在正式的计划中有明确的阐述。

二、明确责任权限

是否有岗位职责书、项目任命书？如果有是最好，仔细研读一下，明确管理的职责和权限。

有些事是你能做的，有些事是你愿做的，这里要明确哪些是你负责做的——具体的事情可能需要其他人协助或者授权给别人，但是责任还是你的。

作为管理者一定要明确你有哪些权力，而且要清楚如何利用职权，这样才能清楚可以采取的策略。权力很大，可以更威严，但是要公证；权力很小，试试多一些情感投资。明确的文档也好，直接的交流也罢，最好在项目开始前确定该做和能做的事。

三、熟悉工作流程

通常情况下，公司会有项目管理的规范，如ISO9000或其他既定的规范，应该使自己的项目过程符合规定。项目开始前就应该弄清楚你的一些习惯是否与公司规范有冲突。如果确实有些好的操作是规范以外的，可以在项目中将它们结合起来，或者提出来并修改规范，但不能作为违反规范的理由。

有时，规范可以在许可的情况下进行裁减或调整，但前提是你要先清楚规范是什么。你所理解的流程会在项目中得以贯彻，所以一开始就要让它合乎要求。一般规范中都规定了需要产生的文档和其他提交项，建议在项目开始时就将各环节需要的文档建好，这样在需要时就不用到处找，也不会遗漏。

四、掌握技术要点

如果项目是在需求明确后才确定要实现的技术，那么现在可以不考虑这个问题。不过，大多数项目开始时就已确定了使用的某种技术。

通常情况下，项目经理可以不需要具备非常娴熟的技术能力，因为可以在项目组或公司层面配置技术专家，但是项目经理应该对需要使用的技术有一定的理解——这样可以理解其他专家或资深技术人员所描述的问题和解决方案，然后作出决策。

项目经理可以根据实际情况制订一个自己的学习计划，不需要公布，但是最好有一个明确的计划，并按照计划执行，否则日后忙于各种事务时就会觉得没时间补课。因为开始就没有给这件事安排时间，总是用可能剩余的零星时间来做的事是很难有成效的，所以要对应该做的事有个计划。

五、了解人力状况

人员其实也是一种可用资源，之所以与其他资源分开考虑，是因为这是项目中最重要的因素。一般项目中人员的使用是分阶段的，但是需要什么样的人应该是开始就确定的，除非使用什么技术还没确定，那人员确定也必定是阶段性的。

确定项目需要的人员技能，了解所有可用的人员信息，根据需求选择合适的人员组建项目组——这是理想状况，不过这作为一个原则还是适用的。

首先，对项目组进行角色组织，应综合考虑公司的规定、目前的技术能力、项目的时间要求等因素来设计项目组的角色，确定各角色的职责和能力要求。实际上这也是凭经验而定，没有什么公式套用。

其次，从人力资源部，各项目组了解可用人员的情况，如果人员是既定的，也可以在了解已定人员的信息后，多了解一些其他信息，毕竟你可能还有其他的选择。

最后，就是看人员是否能适用于项目组，这颇有些“按图索骥”的味道，不过不尽然，很多时候，不可能直接找到所有合适的人，所以现在不“完全合适”的人，不一定是不可用的。如果有差距那么相应的培训计划，招聘计划就该列入考虑范围内。

当然，实际上远没有这么简单，人不同于零件——按照设计要求组装之后就可以用了，要使一个团队合理运做，发挥效益是另外的话题。

六、把握内外资源

尽可能在项目早期明确需要的资源，除上面提到的人力，还有资金、设备等。仅仅清楚资源需求是不够的，要明确这些资源的提供者。不能指望提交一份“资源需求清单”，就能等到你要的资源，项目经理必须清楚通过什么途径可以获得这些资源。

需要注意一点，一般认为客户是对项目提出要求的人，其实客户往往也是能够提供各种资源的人，比如测试环境，特殊设备等。

七、制定项目目标

以上工作完成后，可以开始完成项目计划，实际项目计划就是这些信息的固化表示。之所以把每项工作都作为独立的任务去完成，而不包括在制订计划这一个工作中，是希望避免出现还没有完全了解状况就急于完成计划的状况。因为计划很重要，所以更不要急于写出项目计划。

制订项目计划的第一个原则是实际。计划要合理和可行，写出一个大家都感觉良好的计划，不一定是好事，应该充分考虑目前的运做能力、项目风险等因素后制订可操作的计划。

制订项目计划的第二个原则是分步明细。很难在开始就将所有的阶段计划细化，可以先定出阶段性的计划和细化计划的时机，然后只细化最近步骤的内容。

制订项目计划的第三个原则是描述清晰，没有歧义。项目计划最好不是一个人定出，否则一定要与主要的相关方充分交流讨论后得出。最后，计划一定要通过认真的评审，得到所有相关部门人员的认可。