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　　工程招标与物资采购管理已经成了决定项目成败的首要和关键环节。招标管理负责为工程项目引进合适的承包商和供应商，而物资采购管理则是对与中标单位长期的合作中所要进行的物资采购工作进行计划、组织、领导和控制。那么，如何在众多的投标单位中通过谈判，选择最合适的中标方?如何在物资采购管理中从自身出发，与物资供应商斡旋谈判?

　　从项目招标方和责任方来看，当然要求”多快好省”，即在法律允许的范围内，促使投标方降低商业成本，得到性价比最高的产品，达到少花钱，办好事，办成事的目的，使有限的资金发挥最大的经济效益和社会效益。从投标方和物资供应方来看，就要更少的投入，更多的时间宽限和更高的价格。

　　因此，招投标双方和物资供需双方不可避免存在矛盾和冲突。要解决这些矛盾和冲突，就必须发挥谈判的作用。无论是在招标还是在物资采购活动中，都离不开谈判，它是招标和物资采购活动的润滑剂，推动整个工程项目得以顺利进行。

　　谈判是一个反复交互、逐步接近、达成协议的一个过程，在这个过程中，建议和理由被反复提交、商议、交互，即冲突各方反复提出自己的建议及支持的理由、对他人的建议的评价及接受程度、对建议的修改意见等，直到最终达成一致。在谈判过程中，各个代理人的工作是在建议与反建议、评价、决策三个状态之间进行转换的。也可以说谈判就是双方的每一个愿望和需要相互对立时，为了取得一致协议所进行的沟通。美国谈判学会会长、著名律师杰勒德?I?尼尔伦伯格在《谈判艺术》一书中，曾指出：谈判的定义最为简单，而涉及的范围却最为广泛。每一个人要求满足的愿望、每一项寻求满足的需要，至少都是诱发人们展开谈判过程的潜因。只要人们为了改变相互关系而交换观点，只要人们是为了取得一致而磋商协议，他们就是在进行谈判。

　　通过谈判，项目招标方能够引进在价格、质量和服务上都满意的承包商和供应商，项目责任方能够采购到”物有所值”的物资或者使得整个采购活动价值最大化。在工程项目的采购管理的谈判实践中，一般要求招标方和责任方在摸清承包方和供应方的底细后，同时对己方的目标和领导意图进行了解，分析双方的主要冲突，以及产生这些冲突的原因，从而给出解决冲突的方案。这个过程中，必须采取一些基本的谈判策略，主要包括以下几种：

　　(1)时机策略。谈判的时机策略，关键点是把握适当的谈判时机。其具体内容可分为忍耐、出其不意、造成既定事实、不动声色地退却、以退为进等。

　　(2)方法方位策略。领导者谈判的方法方位策略主要包括合伙、借势、以攻为守、得寸进尺、交叉射击等。合伙，是为了努力争取各方面对己方行动的支持而采取的联盟策略。借势，是利用人们想与权威联系的心理，将问题与权威人士等结合在一起而占据优势。以攻为守，是领导者在谈判时，在枝节问题上许愿让步，却在主要问题上获得效益。得寸进尺又称蚕食，就是想取其尺利，而每次谋其毫厘，一口一口地吃，稳扎稳打，最后到手。交叉射击是借用炮兵术语，就是让第一发”炮弹”落在目标前方，第二发”炮弹”落在目标后方。此后，”炮弹”在目标前后的落点不断向目标逼进。

　　(3)变通策略。谈判的结局，通常有三种方式：以己方力量逼对方让步;彼此妥协;自己让步。这三种方式都有其不利的一面。第一种方式是靠力量逼迫对方就范，这可能一时取胜，但不是合作的态度，会给双方今后的交往带来负面影响;第二种方式可使问题得以解决，但也可能双方对结果都不满意;第三种方式以单方的让步而告终，使这一方总有“输”的感觉，不利于继续合作。

　　运用变通策略时，应注意双方共同确认必须面对的工程招标与物资采购管理已经成了决定项目成败的首要和关键环节。招标管理负责为工程项目引进合适的承包商和供应商，而物资采购管理则是对与中标单位长期的合作中所要进行的物资采购工作进行计划、组织、领导和控制。那么，如何在众多的投标单位中通过谈判，选择最合适的中标方?如何在物资采购管理中从自身出发，与物资供应商斡旋谈判?

　　从项目招标方和责任方来看，当然要求”多快好省”，即在法律允许的范围内，促使投标方降低商业成本，得到性价比最高的产品，达到少花钱，办好事，办成事的目的，使有限的资金发挥最大的经济效益和社会效益。从投标方和物资供应方来看，就要更少的投入，更多的时间宽限和更高的价格。

　　因此，招投标双方和物资供需双方不可避免存在矛盾和冲突。要解决这些矛盾和冲突，就必须发挥谈判的作用。无论是在招标还是在物资采购活动中，都离不开谈判，它是招标和物资采购活动的润滑剂，推动整个工程项目得以顺利进行。

　　谈判是一个反复交互、逐步接近、达成协议的一个过程，在这个过程中，建议和理由被反复提交、商议、交互，即冲突各方反复提出自己的建议及支持的理由、对他人的建议的评价及接受程度、对建议的修改意见等，直到最终达成一致。在谈判过程中，各个代理人的工作是在建议与反建议、评价、决策三个状态之间进行转换的。也可以说谈判就是双方的每一个愿望和需要相互对立时，为了取得一致协议所进行的沟通。美国谈判学会会长、著名律师杰勒德?I?尼尔伦伯格在《谈判艺术》一书中，曾指出：谈判的定义最为简单，而涉及的范围却最为广泛。每一个人要求满足的愿望、每一项寻求满足的需要，至少都是诱发人们展开谈判过程的潜因。只要人们为了改变相互关系而交换观点，只要人们是为了取得一致而磋商协议，他们就是在进行谈判。

　　通过谈判，项目招标方能够引进在价格、质量和服务上都满意的承包商和供应商，项目责任方能够采购到”物有所值”的物资或者使得整个采购活动价值最大化。在工程项目的采购管理的谈判实践中，一般要求招标方和责任方在摸清承包方和供应方的底细后，同时对己方的目标和领导意图进行了解，分析双方的主要冲突，以及产生这些冲突的原因，从而给出解决冲突的方案。这个过程中，必须采取一些基本的谈判策略，主要包括以下几种：

　　(1)时机策略。谈判的时机策略，关键点是把握适当的谈判时机。其具体内容可分为忍耐、出其不意、造成既定事实、不动声色地退却、以退为进等。

　　(2)方法方位策略。领导者谈判的方法方位策略主要包括合伙、借势、以攻为守、得寸进尺、交叉射击等。合伙，是为了努力争取各方面对己方行动的支持而采取的联盟策略。借势，是利用人们想与权威联系的心理，将问题与权威人士等结合在一起而占据优势。以攻为守，是领导者在谈判时，在枝节问题上许愿让步，却在主要问题上获得效益。得寸进尺又称蚕食，就是想取其尺利，而每次谋其毫厘，一口一口地吃，稳扎稳打，最后到手。交叉射击是借用炮兵术语，就是让第一发”炮弹”落在目标前方，第二发”炮弹”落在目标后方。此后，”炮弹”在目标前后的落点不断向目标逼进。

　　(3)变通策略。谈判的结局，通常有三种方式：以己方力量逼对方让步;彼此妥协;自己让步。这三种方式都有其不利的一面。第一种方式是靠力量逼迫对方就范，这可能一时取胜，但不是合作的态度，会给双方今后的交往带来负面影响;第二种方式可使问题得以解决，但也可能双方对结果都不满意;第三种方式以单方的让步而告终，使这一方总有“输”的感觉，不利于继续合作。

　　运用变通策略时，应注意双方共同确认必须面对的面：

　　(1)业主出面，双赢合作。XX工程项目是以业主的名义组织协调工作的，业主不定期与供应商负责人进行互访和磋商。如，为了提高承包商采购的效率，业主会亲自出面与一些大宗材料的供应商建立长期合作关系，主要形式有领导人互访，定期会议等。如，钢材与XX钢铁厂，水泥与离XX项目最近、规模最大的XX水泥厂都建立了长期稳定的业务联系。这样一来，在资源紧张时，可以确保材料供应，同时在质量上有保障，一些新材料新工艺也能够通过协商得到优先供应，一些临时需要的冷门材料厂家会专门为XX工程项目生产。另外，业主与供应商还会定期召开例会。会议上讨论的问题可以是前一段时间的材料质量问题，下一期价格的集体磋商，对新问题的沟通弥补，对新产品的生产准备等。定期会议实际上提供了一个业主与供应商充分沟通的平台，使得业主能够将材料需求信息及时通知供应商，供应商也会及时反馈供应信息。其目的在于协调材料供应工作，应对价格波动，保证材料的质量与充足供应。

　　这一做法对于业主和供应商来说，无疑是一项“双赢”的政策。供应商会借用XX工程项目的知名度反映他们的产品，同时XX工程项目也可以通过与国家级、世界级企业的合作确保材料的供应。这为整个材料采购工作创造了一个友好互利的环境，承包商的材料采购也因此开展得更加顺畅。

　　(2)提前应对批量变更。业主在招标文件或合同中明确说明，如果因为工程的实际需要或设计的变更导致材料数量与品种的变化，供应商必须无条件配合。变更会提前至少一个月通知供应商。供应商会每个月供货一次，而业主把下个月所需材料的数量和清单报给供应商，供应商可以按照业主要求的时间和清单供货及时调整未来一个月的供货计划。如果变更确实造成供应商的损失，将由业主承担。

　　业主担保集中采购。在XX工程项目中，对于大宗材料(如钢筋、水泥)或者处在特殊时期(如钢材价格涨价时期)，由业主牵头担保作集中采购，把各标段所需的材料加总后一次全部采购完。这样对供应商吸引力更大，信任度更强，能更有效的降低价格，从而保证材料供应。

　　以某年钢材集中采购为例。通常情况下会分标段采购，但是某年钢材价格疯涨，形成卖方市场，资源非常有限，生产厂家对采购单位的资金情况和信任度要求提高，这使得承包商处于劣势。另外，分成若干标段后，由于每一标段内的材料需求量相对较少，对供应商吸引力小，也给施工单位招标采购造成很大的阻力。于是，业主出面担保，将两个大标段合并起来一起招标。这样，对供应商吸引力更大，信任度增强，同时，生产厂家考虑到要与业主建立长期合作的关系，会适当降低价格，使采购价格能够维持在合理的范围之内。由于大型工程项目往往是一个复杂系统， 这个环节中充斥着复杂性，如所采购材料和设备的复杂性，技术的复杂性，设计的不充分性，价格的多样性，时间的不确定性等;因此，为了保证工程项目在一定的时间和资金投入条件下，达到预期的经济效益和社会效益，在招标和物资采购管理中必须采取灵活的谈判策略，提高招标和采购效率。

　　(3)价格策略。在XX工程项目中，价格策略总体采用优惠采购，但并不是一味追求低价格，而是“合理低价”，也就是寻找价格与质量和服务的平衡点，在可以接受的价格范围内，争取得到最好的材料质量，最宽容的付款、结算方式和最优质的服务，降低财务运营的成本。同时，施工单位在采购材料时会跟生产厂家的出厂价挂钩，即最终确定的材料采购价格基于生产厂家的出厂价，这样可以有效控制中间商的利润范围。如果采购价格过高，就要自己承担风险。业主按照市场行情、生产厂出厂价，以及某些权威机构提供的数据来确定价格，如果施工单位一味主观定价，会有风险，所以要考虑业主的定价原则，这样才能控制采购成本。