企业的活力和核心竞争力最终需要通过产品(项目的可交付物)来体现，因此，项目对任何组织(企业)的成功都是至关重要的。范围管理是项目成功的基础和重要因素。如果不能科学地、合理地界定项目的范围，那么项目就无法启动，无法按项目进行管理，意外的变更将会随时发生，项目也会因此而受影响，造成窝工、返工、费用上升甚至不能完成等一系列的问题。

　　项目范围管理的核心任务就是控制项目范围的变更。目前，项目在实施过程中由于受到内外多种因素的影响，使得项目范围的变更已经不可避免，也无法避免。所以，控制变更的关键在于如何规范变更的标准、程序，把范围变更对项目造成的影响降到最低。降低范围变更，可以从三个方面努力：一是准确定位项目需求，找到足够多的需要做的工作;二是科学定义项目范围，把不必要做的工作删掉;三是有效控制范围变更，保证所做的工作都是为了实现项目目标。

　　一、准确定位项目需求

　　不论什么项目，最重要的阶段都是进行需求分析，搞明白真正的需求是什么。项目的需求指的是用户真正需要什么，而不是供应商假设用户需要什么和供应商能够供应什么。所以，对需求的准确定位就是要按照用户的要求，对目标系统提出完整、准确、清晰、具体的要求。

　　准确定位需求对于一个项目的成功来说非常重要，如果需求分析做得不好，没有一个好的定位，那么就会造成需求不断变更，从而影响进度、费用控制，严重时会导致项目失败。但我们往往由于对需求阶段的重要性认识不足，从而使得需求调研不细致、需求分析不到位、控制变更能力弱，主要表现为：

　　1、项目定位不准

　　项目一般都是由于一个或多个需要才启动的，但是项目团队在大多数情况下对于项目了解和理解得太少，对项目的背景在广度和深度两方面的“发掘”不够，对于“企业或发起人”需要的认识不足、把握不准，从而导致了项目的定位不准。

　　2、需求基线不合理

　　用户无法提出完整、详细的需求，或者用户认为已经很明确地表达了自己的要求，但实际上项目团队成员并不能按照用户所想象的那样去理解他们的需求，从而导致需求不足;用户或组织对于项目的期望值过高，或希望在短时间内看到效果，但由于技术或资源的限制却常常满足不了要求，进而导致需求过度。

　　二、科学定义项目范围

　　科学定义项目范围，就是说要对项目的范围进行“百分之百”(下一层次的分解必须能够百分之百地表示上一层分解元所包含的工作)的描述，也即是要把项目做什么、怎么做、做到什么程度都“百分之百”地搞清楚。

　　定义项目工作范围的方法主要有三种，即工作分解结构(WBS)、产品分解结构(PBS)和工作关系表。工作分解结构是最常用的方法和工具，也是最有价值的工具之一，在利用WBS进行分解时应当注意以下三点：

　　1、牢固树立四种观念

　　树立“可计划量”概念。能够作为WBS分解元、进入项目计划图的信息即为“可计划量”，它是项目的精华和“龙骨”。项目进行过程中，团队运转、人际关系、协调方式、沟通技巧和风险管理等方面是不可能计划的，是无法放进WBS的，是“非计划量”，对这部分也不能置之不管。

　　重视“边界问题”。明确范围是WBS、实施计划(共同认可的“基线计划”)和对各种边界(组织边界、技术边界、人际边界、几何边界、物理边界)的认可。无论是哪种类型的项目，范围的管理都是动态的，存在着模糊边界、交涉边界和搭接边界的问题，所以要重视对边界问题的处理。

　　项目工作的范围是无形的又是可控的。对范围的限制主要来自三个方面：成本预算、计划时间和质量标准。不同的项目要求不同，但没有在这三个方面都不受约束的项目，因此，对工作的分解要符合限制条件的要求。

　　按分解的规律去办。WBS是工作逻辑的有机体，不是“领导”认为怎样就会怎样;不同类型的项目分解，有着不同的要求，因此，要按照项目自身的规律去办，摆脱“工程技术项目”模式的影响;项目的范围是经常变化的，是一个从不确定到确定，再到不确定的循环往复的过程，因此，WBS也要随之更新。

　　2、规范工作分解流程

　　1)由项目经理召集团队核心组员和各部门相关人员，其他有经验或专长的人员也可以参加;

　　2)确定项目的特性和类型(产品类项目、服务型项目和结果型项目);

　　3)确定工作分解的标准，主要包括分解时所采用的WBS的类型、分解的方法、原则和层次等内

　　一个项目的范围计划做得再好，也不可能不出现任何改变。因此，变更是必然的，正确地对待范围变更的态度应该是“拥抱范围变更”，这样才能适应不断变化的环境的需要。从另外一个角度看，它却为项目管理者提供了一次重新计划项目、纠正不足和改进管理的机会。但是，变更一旦失去控制，就会不断地产生意料之外的风险。所以，可怕的是缺乏规范的变更控制程序。控制变更时可以按以下流程进行：

　　1)提出变更申请;项目管理者联盟文章，深入探讨。

　　2)对变更申请进行审查，如果通过审查，则进入第三步;如果不能通过，则返回第一步;

　　3)进行申请变更的事项进行影响分析;

　　4)审查影响分析，如通过，则进入第五步，如果不能通过，则返回第三步;

　　5)批准变更。

　　有效控制范围变更，至少应该做好下面几项工作：一是项目管理是一个不断沟通和协商、谈判的过程，项目经理要经常与各利益相关者进行沟通;二是为范围变更制定一个良好的控制计划;三是规范变更控制的流程;四是提出变量时要填写变更申请表;五是注意利用软件协助变更的管理和沟通，对于较小的变更，要能够快速决策。范围的变更控制是一项实践活动，所以，对于项目管理的人员，更重要的是实践中不断地去摸索、创新，寻找更加符合项目需要的、更加有效的方法。

　　总之，对工作进行分解、对项目进行范围管理看似一个单纯的、直接的任务，但事实并非如此，它需要管理、技术、沟通等多方面的经验。其中，准确地分析和定位是基础，科学定义项目范围是核心，严格有效控制范围变更是关键，三者是一个有机的统一体，缺一不可。