1-项目或待解决的问题的背景

承担一个项目或解决一个问题，首先要收集掌握相关的背景信息，这些背景信息是进一步工作的输入条件。我们经常说项目是一个系统，全面详细占有系统的输入条件是第一步的，也是最基本的。

“复杂的事情简单化”——我们做任何事情的逻辑思路，就是根据输入（依据），通过一定的方法（计划好的解决问题的路径），并对过程中的变化进行管理（这也是计划好的路径之一），得到期望的输出（成果）。——这本质上也是过程模型的精髓。

2-目标或成果或结果

承担一个项目，或解决一个问题，最终都是要达到项目的目标实现，问题解决，或得到期望的成果或结果。

在实施项目或解决问题之前，将项目的目标，问题得以解决的标准，或期望的成果和结果详细描述出来；

按照“SMART”原则对目标（成果或结果）进行描述；

关键在于目标或成果或结果的分解，将分解的目标或中间交付成果与具体的项目工作结合起来（这可能是某个合同包的合同价、工期、质量目标，也可能是某个分部或分项工程的投资切块目标等等）。

3-WBS（工作分解结构）

为了实现项目的目标，或者得到期望的成果或结果，我们需要进行一系列的工作；

我们所定义的项目是一个“工作集”，简言之，项目是工作，通过项目工作，得到项目工作的交付成果。这里所说的是项目管理知识体系中最基本的定义：项目过程包括两个方面，即项目管理过程和面向产品的过程（或产品实现的过程），项目管理过程关注如何管理项目，而产品实现的过程关注如何得到项目要交付的产品或成果或结果；

WBS是项目管理知识体系中最神奇、最基本、最伟大的工具。如何制作和得到WBS是一门学问，需要专题进行学习和研究，我们可以通过后续的具体案例讨论来说明；

通俗地说，WBS是为了得到一份项目工作的“地图”，这份“地图”将项目工作全面的、没有遗漏的、没有重复的列出来，穷尽项目的所有工作，工作之间相互独立，不重复不重叠，当然，对所有这些工作还进行了结构化的分类别、分层次；

工作分解是一个明细渐进的过程，有了工作分解结构，我们可以进行进一步的责任分工、费用估算、时间安排并对变更进行有效管理等等。

4-RAM（责任分工矩阵，LRC，WBS—OBS）

有了背景输入条件，有了要实现的目标，有了为实现目标要开展的所有的工作，我们紧接着要考虑的是如何根据掌握的信息条件，落实相关工作的资源安排，以实现项目的目标；

任何工作都需要人去承担，我们首先考虑的是人力资源（或组织资源）的安排，我们试图建立项目工作与组织资源或人力资源之间的一一对应关系，其结果通过责任分工矩阵（RAM）、LRC、WBS—OBS而体现；

责任分工矩阵与工作分解结构紧密相关，有效的责任分工是一门专题学问，涉及工作分解结构的层次、管理职能的分解等；

在逻辑思路上，我们这里要掌握的是，通过责任分工，建立了项目工作（可能是工作任务级的——往往对应于项目产品的实现过程，也可能是管理职能级的——往往对应于项目管理过程）与承担项目工作的不同组织、组织内不同部门或岗位之间的一一对应关系。

5-资金、时间、信息系统等资源的安排

除了承担项目工作的组织资源和人力资源，我们还要对项目的限制性和辅助性资源进行安排，这也是我们进行项目管理规划或计划的核心工作；

在资金资源的安排上，审核概算可能是一个限制性的目标值，围绕审核概算，我们进行投资的切块分解，这往往体现在审核概算文件中；我们还将投资切块与项目的时间安排相关联，形成项目随时间的资金需求或安排，并形成资金需求计划等，从而为项目的融资安排提供输入条件；

在时间的安排上，根据传统的关于项目的定义，每个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，项目的时间安排也是一个限制性的目标值。在项目的启动阶段，我们往往建立项目的里程碑节点计划，在项目计划的编制阶段，我们根据项目的进一步的信息，编制形成项目的控制性进度安排，并在里程碑计划和控制性计划的基础上，编制形成年度、月度等阶段性计划，以及设计、采购、施工等专项计划，进一步的，根据合同结构的策划，不同的合同包，有不同的时间要求以及相应的进度安排要求，而不同的岗位的工作人员，还根据需要，编制相应的工作计划安排；

现代工程项目管理，尤其是大型复杂的项目，越来越强调信息系统支持的重要性，对于大型复杂的项目，信息系统的使用，是提高项目工作效率和辅助项目决策的重要工具。在项目的计划阶段，信息系统作为一种辅助性资源安排，越来越得到人们的重视，甚至到了不可或缺的程度；

对于项目型企业，通过项目管理信息系统的建立，保证项目管理的资源共享和专业互动，已经成为越来越被关注的课题，这是具体项目管理的辅助性资源安排的一个重要的输入或限制条件。

6-工作程序/流程

在企业的层面，人们往往沿用九千认证体系工作程序的概念描述相关专题工作的重点环节以及先后逻辑关系和责任分配等，业务手册、作业程序、作业指导书等形成了企业关于具体业务运作的制度化文件体系；

现代业务流程再造（BPR）理论，更强调从面向客户、市场和变化的角度梳理、优化甚至再造业务流程，BPR理论将程序和流程进行区分，指出程序仅仅描述工作的先后逻辑关系，而流程不仅反映工作的先后逻辑关系，还明确各项工作的责任承担者。反映工作逻辑和工作责任承担的矩阵式流程图已越来越受到人们的青睐；

在项目管理思维模型建立的层面，工作程序/流程作为项目管理规划/计划的一项重要内容，起到了对思维模型中各个环节的有效执行的保障作用。企业层面的工作程序/流程不仅描述了具体专项工作（如设计管理、报批报建工作管理、招标采购管理等）的输入、输出要求、责任分配等，还建立了与相关作业制度、作业指引以及相关表格和报告体系的对应索引关系，从而形成保障工作执行力的完整体系。而在项目层面，则是在企业层面的工作程序/流程的基础上，结合项目的实际情况和具体信息、要求等，形成项目层面的可执行的流程及工作保障体系。这里，我们关注的，尤其对于项目型的企业，是建立企业与项目之间的共享、积累和互动。

在项目层面，项目参与各方的共享和互动，则通过专项流程文件的具体规定而实现；

工作程序/流程既有针对项目管理过程，也有针对项目产品实现过程，所有程序/流程形成相互交叉重叠的程序/流程文件体系。

7-工作制度与工作指引

精细化运作的项目型企业，往往已建立体系化的工作制度和工作指引，大型复杂项目的业主，往往也建立适合其内部和参与各方的工作制度和指引体系；

工作制度是强制性的，工作指引则根据不同企业、不同项目的不同情况，可以是强制性的，也可以是指导性的；

项目型的企业的各个项目机构往往根据项目的具体情况，直接引用其企业的相应的制度和指引；

大型复杂项目，业主往往依托或与项目管理服务单位一起建立项目的工作制度和工作指引体系；

工作制度和工作指引体系介乎程序/流程文件、工作表单/报告体系之间，并一起统一在企业或项目层面的业务管理体系/手册的框架之中；

工作制度、工作指引体系的建立、完善和执行程度直接体现了一个项目型企业的管理规范化程度，是其核心竞争力的基本要素，而对具体项目而言，则体现了项目运作的规范化和专业化水准。

8-工作表单和报告体系

工作表单和报告用于工作过程中登记、填写、签署、和传递特定信息，工作表单以特定的格式规定了所填写的内容、类型和要求等；

工作表单也可以分为强制性和指导性，这可以通过标准化表单和报告的编号来区分。