3.11.1 制定进度管理规程和里程碑考核制度

对于大型石化项目，参与建设的单位往往很多，各家所在行业不同，许多行

业每家都有一套运行合理、行之有效的进度计划工作方法和管理制度。对此监理
吸取各家所长，制定出适合当前项目的进度管理制度。比如进度计划中作业的详

细程度和应包括的信息（如时间、工程量、完成投资和主要资源等），进度计划审

批流程，对一些进度术语的定义，进度跟踪控制方法，工程计量的时间区间，对
进度分析采取的方法；又如对一些进度报表的要求（格式、上报时间、必须反应

的信息量），周、月作业计划的上报要求，需要反映的主要工程信息，进度计划更

新的周期，都要进行明确的规定。
计划中里程碑控制点的设置是保证整个项目目标实现的必要条件，要求各里

程碑控制点必须不折不扣地正点到达。为达到此目的必须制定里程碑控制点的考

核制度，工程开工前，监理向业主提出里程碑控制点的考核办法建议，并制定监
理进度考核办法提交给业主，经协商一致，在业主与承包商的合同中给予明确，

为监理在实施过程中实施考核提供了法律保障。

14

3.11.2 建立具有符合性的项目进度管理体系

对于大型工程项目本身而言，进度管理是一个体系。最上有业主对项目全局

性、里程碑式控制，中间有监理的二级进度计划，下面有各承包商的三级进度计

划和各项作业计划，层层分解，逐级保 障，形成一个层次分明的进度控制体系。

由于各方所处的位置不同，站的高度不一，只有层层落实，分级保证，才能确保

15

进度控制目标的实现。项目计划管理程序图和进度检测动态控制图如图。
通过对延迟焦化工程进度过程的研究，我认为监理要搞好工程进度的控制，

应注意以下几点：对目前工程建设市场的三个主体在进度控制方面的现状和发展

趋势要有深刻的了解；要深刻研究，确切理解监理在进度控制方面的责任；在此
前提的基础上对将要监理的工程对可能影响进度的风险因素进行分析，并采取预

控措施；进度控制过程必须在进度控制理论的指导下开展；进度控制要采用项目

管理的具体方法；强调计划的优化与调整，在监理+设计+施工的工程管理模式下
要对设计变更给予高度的重视。

16

第四章 进度管理的现状和进度拖延原因分析

从延迟焦化工程进度控制的实践结合目前类似工程的实际情况，可以说目前
的石化工程项目实施过程中进度总体上是受控的，但在某些环节、某些时段（如

延迟焦化工程的土建工程在工程中交时仍有部分尾项，而这些尾项因为天气的原

因只能在冬施期结束后才能开始施工）上也不同程度的存在失控的现象。分析其
原因主要有以下三个方面。

4.1 业主方面的原因

对工程项目工期要求过紧，不能给出一个“合理”的要求工期，通常情况下

业主在项目决策上的时间比工程实施的时间还要长，而一旦做出决策，则会竭尽
全力的压缩工期。如本工程前期由品构成多次试验、变更，使设计工作延期开展，

但工程完工的时间没有做任何地的调整。

业主工作的延误等。虽然工程建设，监理和设计的任务委托给专业公司完成，
但业主仍有很多的工作要自己完成并且应和工程计划进度相协调，如决策，供应，

获得政府的各种准许等，并且不确定的因素很多，所以业主出现工作出现延误从

而影响工程进展的现象是经常出现的。如在延迟焦化工程实施过程中，钢材市场
价格大幅度的上扬，由卖方市场变为买方市场，给投资控制和进度控制造成极大

的困难。

最好的质量，最少的投资，最快的进度是业主永恒的追求，事实上这种理想
的状况是永远也不可能完全实现的，只能通过价值分析的方法综合平衡得出相对

理想的结果。其中的投资、进度、质量三大控制目标具有辨证统一关系。严格的

说业主提出工期要求，承包商接受此工期，并通过合同的方式确定下来，则这个
工期就是合理的。但如果合同中没有处理好工期、投资、质量之间的辨证关系，

则在一定程度上增加了出现进度失控的可能性。大型石化工程的业主基本都是大

型国有企业，其管理模式基本上都是在工程可行性研究阶段，确定工程投资后，
不在调整或很少调整，而事实上工程实施中出现变更得的情况是经常发生的，工

程投资的不可调整，必然对工程进度控制造成影响。

就业主而言，传统上他关心的重点排序是 C（成本）、Q（质量、 性能、功能

17

与美感等）、T（时间、工期）。现在，随着业主市场意识提高，带来新的排序是 T、
Q、C。因为工程的拖延可能意味着市场机会的丧失，乃至整个项目的失败。

笔者认为上述问题将长期存在，监理在承揽业务和开展监理活动时必须对此

保持清醒的认识，实现制定应对措施。

4.2 监理方面的原因

监理人员在工程质量控制上起很大作用，而在工程进度控制方面，一般认为

主要依靠承包商的自身努力，呈被动控制状态。但理论和实践证明进度必须而且

可以采用过程控制的方法进行控制。
真正采用计算机系统来进行进度控制不多，因此，就不能及时调整进度计划，

做到始终抓住关键工序，也就不能真正做到动态控制，及时地为建设工程项目在

进度上提供咨询与服务，事实计算机管理是一个相当复杂的系统工程，涉及到业
主、监理、施工各个方面、通常应由项目业主建立起项目的计算机管理系统为工

程项目管理提供平台。

目前国内建设监理的工作范围主要以施工阶段为主，而不是对项目的策划，设计，
施工，竣工验收的全过程，也很少在工程造价控制、进度控制和合同管理的全方

位进行管理工作。而经验表明对工程进度、投资的影响工程前期决策要占 80％以
上。不论监理合同如何签订，业主通常会对监理的权限做出很多的限制，如本工
程中承包商上报材料采购计划监理审批后业主还要在审批等等都对工程进度计划

的完成造成不利的影响。因此监理都会将工作的重点放在质量管理方面，另一方

面监理市场管理尚不规范，招投标体制未完全落实，不公平竞争现象较严重，使
得一些项目无法选择胜任的监理，又因为目前监理取费偏低，目前中国石化已经

出台了新的监理取费办法，监理取费有了大幅度的提高，但此取费办法尚未真正

的到落实，也在一定程度上限制了监理对人才培养和新技术、新装备的投入。

4.3 承包商方面的原因

进度计划编制随意性较大，为迎合业主要求编制的进度计划与实际相差太大。

同时有经验的技术人员较缺乏，对一些技术要求较高的施工方案迟迟制定不出来，

如在本工程中，承包商没有土建工程的专业技术人员，编制不出土建工程的冬季

18

施工措施(方案)，无法在冬季开展施工，为确保工程进度，最终由监理工程师编
制，并进行技术交底和指导施工。

工程投标时，对工程造价与工期的关系处理不当，致使在工程实施过程中，

由于工程报价低，在需要增加人力、机械设备，赶工而引起施工成本增加时显得
困难，制约了工程进度不能按合同工期期限完成。

目前的工程市场，基本上是完全的买方市场，建筑业企业尤其是国企面临巨

大的生存压力，一定程度上偏离了“成本+利润”的基本控制目标，最大限度的承
揽工程项目是大部分施工企业的首要目标，加之不规范的市场竞争，使得建筑业

企业在承揽项目时处于非常不利的地位，勉强接受很难完全兑现的合同条款，使

工程进度失控在一定程度上成为必然。
资金紧张，目前建筑业行业利润率普遍偏低，拖欠工程款的现象普遍存在，

对工程进度控制造成不良影响。本工程实施过程中，分包商因承包拖欠工程款而

多次停工，为解决此问题监理和业主协商，将应由承包商支付给分包商的工程款
直接由业主拨付给分包商，使工程施工得以继续进行。

纵观齐鲁 140万吨/年延迟焦化工程的整个建设过程，突出的体现出以上特点。

因此如何针对进度拖延的具体原因，应用现代的管理理论和方法，在合理的费用、
可靠的质量的前提下很好的控制工程的进度具有深远的现实意义。

19

第五章 监理进度控制的权力与责任

作为工程监理，要想搞好工程实施过程中的进度控制，就必须明确的认知监
理应该具有那些权力，应付什么责任。

监理在工程监理中应承担哪些方面的责任?在进度控制中又应该承担什么责

任?作为建筑市场的三大主体之一，监理只能在建设单位授权范围内，依据国家批
准的项目建设文件、有关工程建设的法律、法规、工程建设监理合同及其它建设

合同的条件下，对工程项目进行监督管理。可是，时下许多建设单位基于对监理

的服务性质及法律给予监理的权利和义务不了解，一味强调“责任连带化”。即不
管在投资、进度还是质量方面，任何一项超出合同要求的指标，无论监理工作做

得怎样，都要和承包商一样承担责任，至少也要承担间接责任。像这种主观认定，

多半是对监理所应当承担什么样的责任还不明确。有时，监理自身也不十分清楚，
自然也就很难和建设单位辩论得清。结果，在整个合同履行期间，不是双方合作

不愉快，就是监理酬金难以兑现。其实，建设工程委托监理合同要求监理做哪些

方面的工作，监理就应该在哪些方面承担责任。

5.1 监理的合同责任

140 万吨/年延迟焦化工程监理合同涉及进度控制的内容如下

5.1.1 通用条款部分

第九条 委托人应当负责工程建设的所有外部关系的协调，为监理工作提供外

部条件。根据需要，如将部分或全部协调工作委托监理人承担，则应在专用条件
中明确委托的工作和相应的报酬。

第十条 委托人应当在双方约定的时间内免费向监理人提供与工程有关的为

监理工作所需要的工程资料。
第十一条 委托人应当在专用条款约定的时间内就监理人书面提交并要求做

出决定的一切事宜做出书面决定。

第十七条之：

20

（4）对工程设计中的技术问题，按照安全和优化的原则，向设计人提出建议；
如果拟提出的建议可能会提高工程造价，或延长工期，应当事先征得委托人的同

意。当发现工程设计不符合国家颁布的建设工程质量标准或设计合同约定的质量

标准时，监理人应当书面报告委托人并要求设计人更正。
（5）审批工程施工组织设计和技术方案，按照保质量、保工期和降低成本的

原则，向承包人提出建议，并向委托人提出书面报告。

（6）主持工程建设有关协作单位的组织协调，重要协调事项应事先向委托人
报告。

（7）征得委托人同意，监理人有权发布开工令、停工令、复工令，但应当事

先向委托人报告。如在紧急情况下未能事先报告时，则应在 24 小时内向委托人做
出书面报告。

（8）工程上使用的材料和施工质量的检验权。对于不符合设计要求和合同约

定及国家质量标准的材料、构配件、设备，有权通知承包人停止使用；对于不符
合规范和质量标准的工序、分部、分项工程和不安全施工作业，有权通知承包人

停工整改、返工。承包人得到监理机构复工令后才能复工。

（9）工程施工进度的检查、监督权，以及工程实际竣工日期提前或超过工程
施工合同规定的竣工期限的签认权。

第十八条

监理人在委托人授权下，可对任何承包合同规定的义务提出变更。

如果由此严重影响了工程质量或进度或费用，则这种变更须经委托人事先批准。
在紧急情况下未能事先报委托人批准时，监理人所做的变更应在 24 小时内通知委

托人。在监理过程中如发现工程承包人人员工作不力，监理机构可要求承包人调

换有关人员。

5.1.2 专用条款

施工阶段的全过程监理工作主要包括：

（1）根据业主总体统筹控制计划，编制监理工程 II 级控制计划并进行进度检查；

（2）审查施工技术方案及开工条件、检查施工安全防护设施及施工技术措施；
（6）审核工程进度款及承包商提出的材料用量计划；

（11）组织相关的工程协调会议和施工协调；

事实上合同中几乎所有的涉及质量、安全、投资、协调的条款都可能对进度

21

产生影响，因为它们是相互作用，相互影响的。

5.2 监理的规范责任

在现实当中，有许多监理为了避免承担投资或质量方面监理不力的责任，往

往通过严格控制工程变更、计量及签证等程序，以及材料的报审和工序的报验等

步骤，并结合见证点、停检点等关键、特殊部位监控的手段，在投资和质量控制
方面，还能收到比较好的效果。因为必要的投资增加基本都是由建设单位最终确

认的，而劣质的分项工程也可通过停工整改施工或返工来进行处理。所以，只要

不是监理管理不到位以及监理人员素质差，投资和质量这两项控制工作是不易造
成因监理不力而导致超出合同规定指标的现象的。不过要想使进度控制得到保证，

光靠监理是远远不够的。由于建设市场是由建设单位、承包商和监理三大主体组

成，并形成一个稳定的三角体系，离开哪一方也不行。同样，任何一方出现了失
误或主观上没有通力合作，都会造成工程项目目标的失控。面对这种情况，国家

技监局和建设部联合颁布的《建设工程监理规范》(GB50319-2000)为监理在监理

工作中提供了极具操作性的依据。
《规范》在进度控制方面对监理责任的定位《建设工程监理规范》(以下简称《规
范》)第 5.6.1 条至第 5.6.4 条详细阐述了监理在工程项目进度控制中所应做的工作，
并在条文中作了必要的补充说明。《规范》在进度控制方面对监理的责任定位可分
为以下几个方面：

⑴ 审批责任

《规范》第 5.6.1 条中第 1 款、第 2 款，“1

总监理工程师审批承包商报送的施工总进度计划；2

总监理工程师审批承包商编制的年、季、月度施工进度计划；”明确要求总监负有审批承包商报送

的施工总进度计划、年、季、月施工进度计划的责任，同时在条文说明中还对总

监审批工作的内容作了具体解说。那么，在计划获得批准后的施工期间内，如果
出现了因施工进度计划编制错误或有遗漏项目等原因导致工期延误，除了承包商

要承担主要的责任外，监理也负有审批责任。除了计划的审批外，监理还有很多

的审批工作，如：5.5.1 款第二条“专业监理工程师进行现场计量，按施工合同的约定审核工程量

清单和工程款支付申请表，并报总监理工程师审定”；第 6.2.3 在总监理工程师签发工程变更单之前，承包商

不得实施工程变更；第 3.2 款“3 审查分包单位的资质，并提出审查意见；”等这些审查的延误或失误，而造

成进度的延误都可能产生审查责任。

22

⑵ 风险防范责任
《规范》第 5.6.2 条规定：“专业监理工程师应依据施工合同有关条款、施工

图及经过批准的施工组织设计制定进度控制方案，对进度目标进行风险分析，制

定防范性对策，经总监理工程师审定后报送建设单位。”这就明确了监理在进度目
标风险防范工作方面的重要性。如果出现了有影响工程进度的因素而没有及时进

行风险分析或分析不到位，甚至连分析结果也未向建设单位报告，那么，一旦出

现了工期延误，监理理所当然要承担其中的风险防范责任。必须指出的时这种监
控，不但是承包商进度的监控，也包括质量监控，不可抗力的监控，即包括对承

包商的监控，也包括对设计、供应等相关单位的监控，这是因为，进度是受多种

因素影响的。
⑶ 跟踪检查责任

《规范》第 5.6.3 条规定：“专业监理工程师应检查进度计划的实施，并记录

实际进度及其相关情况，当发现实际进度滞后于计划进度时，应签发监理工程师
通知单指令承包商采取调整措施。当实际进度严重滞后于计划进度时应及时报总

监理工程师，由总监理工程师与建设单位商定采取进一步措施。”这是监理实施进

度控制全部工作的重点。在施工准备阶段中，承包商把施工组织设计及所有进度
计划编制得再好，也难免要在施工实施阶段暴露问题。监理只有经常检查、记录、

通过下指令、召开工地例会及各层次专题协调会议，来督促承包商按期完成进度

计划，并指令其调整已滞后的进度计划，才能完好地体现自身的职能作用。否则，
不论在上述的任何一个环节上出现了松懈麻痹，都会导致无可挽回的工期延误。

那么，监理也必须承担相应的跟踪检查责任。

⑷ 月报过失责任
《规范》第 5.6.4 条规定： 总监理工程应在监理月报中向建设单位报告工程

进度和所采取进度控制措施的执行情况，并提出合理预防由建设单位原因导致的

工程延期及相关费用索赔的建议。”这条主要讲的是监理总监理工程师在监理月报
工作中所要注意的几个问题，即：1 报告工作实际进度；2 报告进度控制的真实情

况；3 向建设单位提出相关的建议。可见，不向建设单位递交监理月报或不及时递

交月报或月报中内容失实，以及未向建设单位提出相关的建议，均属于监理月报
的过失行为。同理，出现了工期延误，监理自然要承担起月报过失责任。综上所

述，《规范》给监理在进度控制方面的责任定位基本上应在以上四项范围之内。除

此之外，涉及到其他的方方面面，由于目前《规范》还未出现相应具体的规定，

23

因而不能简单地把工期延误连带责任归咎于监理。
⑸ 工作延误或不作为责任

监理过程中，监理要进行很多的审批、检查、确认、协调以及决策的工作，

如“5.4 工程质量控制工作”，“5.3.2 工地例会”中都包含有大量类似工作，
一旦工程进度因这些工作的延误，那么监理就要承担工作延误或者不作为的责任。

⑹ 告知业主延误的责任

施工承包合同规定很多的业主责任，而一旦业主的工作出现延误，通常会对
施工进度产生不利影响，监理作为业主委托的工程管理者，合同管理是一项重要

的工作，必须将施工过程中业主的延误及时告知业主，提出应对措施，督促业主，

尽快采取弥补措施，减轻影响，其内容在监理规范中也有很多体现不在列举。
现行《规范》有待完善，工程建设总体包括以下几个阶段：立项决策阶段、设计

阶段、施工招标阶段、施工阶段及保修阶段。而工程监理因委托监理合同授权范

围的不同而各有不同。现阶段我们所说的工程监理，主要是施工阶段的监理。虽
然说施工阶段监理是对工程项目目标进行动态控制的关键环节，但如果建设单位

在设计阶段及施工招标阶段工作有失误，或没有委托监理，那么这就等于缺少了

使施工阶段能够顺利开展的基础保证，对后来的工期延误也起着关键的作用。如
图纸设计质量粗糙、各专业之间经常“碰车”，在施工阶段必然要不断地修改和完

善，造成施工中出现停工等图现象；又如建设单位未按规定进行工程招标就盲目

地签订了施工承包合同，同时又随意地压缩施工期限，然后再进行监理招标。这
样，势必为工期延误埋下隐患，而且，即便监理后期发现甲乙双方各自存在的问

题，仍无法使得工期目标按计划实现。

上述这些问题属于施工阶段前期遗留下来的，虽说监理在施工准备阶段具有向建
设单位提供风险防范的义务，但往往遇到的却是以下几种情况：

图纸中的许多问题决不是一次会审就能彻底解决的，工程实施过程会陆续发

现图纸的问题，同时施工的过程是很长的，期间业主的需求也会发生改变甚至重
大的变化。

由于甲乙双方已经签订了承包合同，除非有严重的欺骗行为，否则，建设单

位也不大可能更换承包商，更何况承包商报送的资质材料有许多与现场实际施工
管理班子和队伍条件不符，也只能是在开工后才被陆续发现，在这方面监理尤其

是异地监理通常是根据承包商报送的资质材料进行审查，很少也不可能花费大量

的经历进行调查以获得分包商的真实业绩和管理水平，同时某些权利部门或人员

24

制定分包商的现象也普遍存在，拒绝这种指定可能会带来更大的麻烦，处理这种
问题的最好的办法是充分发挥监理的专家优势，为他们提供必要的指导。

由于为了揽到工程，对建设单位提出的苛刻条件，包括限定工期，承包商也

都能暂时违心接收，从而使建设单位误认为是一种双赢的结果而不愿去承认这是
一种风险。

因此，监理在法律规定的义务范围内，所尽能力有限，但却经常会受到由此

而产生的包括工期延误等与建设单位“责任连带化”的指责，这是建筑市场中出
现的一种亟待扭转的现象。要想将其扭转，必须完善相关法律，尤其是在监理规

范中要给监理必要的工作权限或监理敏感而含糊的责任予以明确。只有如此，才

会使建筑市场的法制环境，特别是监理工作外围的法制环境更加健康。
前面表述了监理在工程实施过程中的权利与责任，权利与责任奠定了监理开展进

度控制的基础，定下基调，在这个基础之上就是如何运用具体的技术，手段实施

对工程进度的控制，全面履行合同。
实际监理过程中，正是基于对监理责任的确切把握，完整的履行了监理的业务，

进度控制过程中虽然出现过问题，监理的工作仍然获得了业主和承包商的好评。

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第六章 项目管理知识体系与监理的比较

美国项目管理协会（Project Management Institute-PMI）的定义是项目是为创造特
定产品或服务的一项有时限的任务（其中：“时限”是指每一个项目都有明确的起

点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他相

似的产品和服务）。
项目管理的概念：一般认为，项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具为满

足或超越项目有关各方的要求与期望所开展的各种管理活动。一般情况下是通过

一个临时的专门的柔性组织，对项目进行高效率的组织、计划、指导和控制，以
实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。由项目的定义可知工

程项目是非常典型的项目，虽然在我国对工程项目的管理仍未与国际通行的先进

项目管理方法接轨，但通过以下对项目管理知识体系与工程监理的比较，可以得
出结论，作为提供专业工程项目管理的监理能够而且应该借鉴和应用项目管理知

识体系提供的丰富的管理办法、手段和工具开展工程的管理活动。

6.1 项目管理知识体系简介

1965 年，以欧洲国家为主的一些团体成立了“国际项目管理协会”，（International
Project Management Association 缩略为 IPMA）。4 年后美国也成立了一个性质相同
的国际性组织，取名为“项目管理协会”（Project Management Institute 缩略为 PMI）。
正是这两个国际性项目管理组织的出现，极大的推动了项目管理研究的发展。
随着项目管理研究的深入，人们发现，虽然项目的类别不同，但有不少共性的东

西。能否把这些共性的东西抽取出来指导项目呢？PMI 首当其冲，于 1976 年提出
制定项目管理标准的设想，经过近 10 年的努力，1987 年他们推出了项目管理知识
体系（Project Management Body of Knowledge），简称 PMBOK。这是项目管理领
域的又一个里程碑，因此，项目管理专家把 80 年代以前称为“传统的项目管理阶
段”，把 80 年代后称为“新的项目管理阶段”。
IPMA 成员国家也紧跟其上，在学习消化 PMBOK 的基础上，英国项目管理协会在
1991 年推出了他们自己的知识体系 BOK（Body Of Knowledge）。而 IPMA 从 1993
年着手，在 1996 年推出 ICB（IPMA Competence Baseline），制定了项目管理知识

26

的范畴，并在瑞典，德国等欧洲国家率先实行。
美国项目管理学会（PMI）项目管理知识体系（PMBOK）是对项目管理专业知识
的一个总结。诞生于 20 世纪 80 年代的 PMBOK 第一版由多名项目管理专家历经 4
年而成，之后分别在 1991 年、1996 年和 2000 年对其进行了增订、完善和发展。
PMBOK 把项目管理划分为 9 个知识领域，即范围管理、时间管理、成本管理、质
量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。国际标准

化组织（ISO）1997 年以 PMBOK 为框架提出了“项目管理质量指南” ISO10006），
成为 ISO9000 族中重要的支持性技术指南。
近十多年来，由于 PMBOK 的基本内容跨越行业界限而得到“普遍认可”，因而受
到国内外专业学术领域欧洲的广泛重视。对建设工程来讲，从项目的定义可知建
设项目是典型的项目，具有目的性、独特性、一次性等项目的典型特征，以此

PMBOK 对工程项目的管理同样具有指导价值，项目各方也将从中受益。

6.2 工程监理

为提高工程建设管理水平，1988 年起国家开始推行工程监理制度。目前全国己有
几千家监理公司，受监项目约占 70％左右。监理工作在工程建设中发挥着越来越
重要的作用。并得到社会的普遍关注和认可。推行建设工程监理制，其目的在于

提高工程建设的投资效益和社会效益。这项制度己经纳入《中华人民共和国建筑
法》的规定范畴，由国家质量技术监督局、建设部联合发布的国标《建设工程监

理规范》也于 2001 年 5 月 1 日正式实施。这标志着我国建设工程监理已经走入法
制化、规范化。
“监理”一词是“监”与“理”的组合。“监”可以理解为：对某种预定的行为从

旁观察或进行监察，其目的是为了督促其不得逾越预定的合理的界限，即发挥约

束的；“理”可以理解为对一些相互协作和相互交错的行为进行调理，避免抵触；
对抵触了的行为进行理顺；对相互矛盾的权益进行协调，避免冲突；对冲突了的

权益进行调解，使其协作。监理是专业化、社会化的中介服务机构，受业主的委

托，以自身的专业技术、管理技术有效地控制工程建设项目的进度、质量、投资，
公正地管理合同，使工程建设项目的总目标得以最优实现，从这个意义上说监理

是监理机构为业主提供的一种工程管理的专业服务。

由于监理行业是个新型行业，很多企业都是新组建的，最老的企业也不过十几年

27

历史，因此如何规范化的开展监理工作，是需要认真研究探讨的。

6.3 项目管理与工程监理的比较

今天，项目管理学科已经渗透到几乎所有行业的工程建设中，在同一个项目团队

里，业主、承包商、监理三方如何相互协调配合，各司其职地做好工作？现代项

目管理学为项目团队各方实现项目目标提供了有效的项目管理途径。
通过将美国项目管理学会（PMI）的项目管理知识体系（Project Management Body
Of Knowledge， PMBOK）的基本内容与工程监理的主要职责相比较，可以看出，
工程监理是现代项目管理的一种重要的表现形式，工程监理的工作职责中包含着
现代项目管理学的基本内涵，我们要用现代项目管理知识体系来增强建设工程管

理体系。

从以下四方面分析中可以看出，PMBOK 的基本内容与工程监理的工作内容有着十
分自然的关联。

⑴ 范围管理

工程建设中的工程监理十分注意抓好业主的需求分析，弄清监理该做什么，不做
什么；并在监理合同中严格界定，为工程项目的进一步实施打好基础，监理责任

的分析就是范围管理的具体体现。

一个项目的范围管理就是对一个项目从立项到完成的全生命周期中所涉及的项目
工作范围和控制过程和活动。特别需要注意的是，这里的“项目工作范围”只包

括完成该项目、实现项目的目标所“必须”进行的全部工作。项目的工作范围既

不应超出生成结既定目标产出物和实现项目目标的需要，也不能少于这种需要。
按照美国项目管理协会的定义，项目的范围管理的主要工作包括如下几个方面：

项目的起始工作；编制项目范围计划；界定项目的范围；确认项目的范围；项目

范围变动的控制五个阶段。
需要说明的是就同一个项目而言监理、业主、承包商、设计等地项目范围是有很

大不同的，即便同样都需要的进度进行控制，进度控制的范围，采取得手段也是

不同的。可以说监理应首先完成监理范围的界定并在此范围内开展监理工作。本
工程进度管理过程中，监理基本上遵循项目管理的有关程序进行的，即根据提供

的资源和业主的需求编制监理大纲，根据合同的授权编制监理规划，根据监理将

规划细化为专业监理细则，根据细则开展监理工作。上述过程也就是范围管理的

28

过程。
⑵ 时间管理

时间管理是项目管理中的一个关键职能，也被称为进度管理，它对于项目进

展的控制至关重要。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工
作周期，时间管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最

佳状态。

PMBOK 提出，项目时间管理由下述 5 项任务组成：项目活动的界定、项目
活动顺序顺序、项目活动工期估算估计、项目进度计划编制、项目的进度计划的

控制。从前述延迟焦化工程的进度控制过程可以得出结论 PMBOK 的进度管理与
工程监理学在项目进度控制方面所提供的方法是基本一致的。只是 PMBOK 提供
的是通用的方法，适用的范围更广，监理则侧重工程计划的管理，更加专业有针

对性。

⑶ 成本管理
项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超项目预算而开展的项目成本管

理估算、项目成本编制和项目成本控制等管理活动。

PMBOK 对项目成本管理的思路非常清晰，分以下四步进行：制订资源计划 资源
计划确定了为完成项目中各活动所需要的资源（人、设备、材料）；成本估计 利

用 WBS、资源需求、资源单价、活动时间估计等成本要素，通过有关算法或项目
管理软件得到项目的成本估计，即可算出完成项目所需各资源成本的近似值；成
本预算 利用成本估计及 WBS 确认的项目的细目，考虑到项目的进度，将成本分
配到项目的细目上，为每个工作包建立总预算成本。

工程监理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资相比较，结合项目进
展进行调控，PMBOK 十分类似。但应该看到监理对工程的管理和 PMBOK 成本管
理有所不同：首先 PMBOK 的成本管理包含各种各样项目的成本管理，工程建设
项目的成本管理只是项目成本管理的一部分，所以内涵上有很大不同；其次
PMBOK 成本管理的方法与传统的工程项目成本管理不同，这也从另一个方面为工
程管理向项目管理提出了方向。

对监理来说，成本管理有两个方面的含义，即监理为完成监理工作而发生的成本
管理和对所以监理的工程项目成本的管理。

⑷ 质量管理

项目质量管理是指为确保项目质量目标要求而开展的项目管理活动，其根本目的

29

是保障最终交付的项目交出物符合质量要求。质量管理遵循项目质量计划、项目
质量保障、项目质量控制的顺序进行，这与监理对质量控制的过程完全一致。在

工程建设中，监理工程师把工程质量控制当作头等大事来抓，国家引进监理的初

衷之一也是首先为了提高工程质量管理水平。因此，项目管理与工程监理在质量
管理方面的指导思想是完全一致的。

对监理而言质量管理由包括监理工作质量和工程项目实体质量管理等多方面的内

容。
比较结果：工程项目作为项目的主要类别在管理过程中遵循项目管理的基本

要求，可以也应采用项目管理知识体系中方法和手段。

在项目管理过程中，项目的范围、时间、成本和质量相互间是有冲突的，项目人
员对项目的不同需求和期望也同样有冲突，我们需在它们之间寻求一种平衡，这

就是项目管理的基本内涵。我们对 PMBOK 中范围、时间、成本和质量与工程监
理的主要职责做了对比分析，其结论十分明显：项目管理的基本内涵与工程监理
的工作职责是基本一致的。PMBOK 用许多方式把关于项目管理的理论知识组织起
来，而工程监理制则是一种符合我们国情的项目管理方式。项目管理还有着更丰

富的内容，如风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、综合管理等方面，
这些常常体现了项目的外部环境，它们与监理工作的合同管理、信息管理、协调

项目团队等职责有一定的交叉，项目管理有着更全面、丰富的知识体系，而实际

上，这也未监理在接受业主委托的条件下，开展工程监理工作提供更丰富的工作
内容。

国际咨询工程师联合会（FIDIC）编制了用于工程项目管理的有关标准文件，其中，
《业主/咨询工程师标准服务协议书》、《电气与机械工程合同条件》是国际公认和
通用的权威文件，非常详细、具体规定了项目管理中的各方面，我国的《建设工

程监理规范》也较充分的体现了 PMBOK 对项目管理的要求。
从以上的比较可以得出结论，要搞好工程的进度控制应该而且必须应用项目管理
的理论和方法，即监理要与项目管理接轨，现代项目管理理论在监理工程中应用

进一步推动了我国工程监理制实施的健康发展。

在本工程的监理实践中，监理应用项目管理知识体系，进行了许多有益的尝试，
并取得了一定的效果。下一节所说的网络计划的制定及其经济效果分析，就是项

目管理知识的具体应用。

30

第七章 网络计划的制定及其经济效果分析

工程实施过程中，不论是工期的制定还是工期的调整，都涉及到工期的经济
效果分析问题，这是因为通常情况下工期和成本是相互矛盾的，即在一定的情况

下缩短工期就意味着成本的增加，如何进行优化，力争取得最佳的效果，就产生

了工期优化的问题。现代网络计划就提供了这样的工具，加之计算机技术的普及，
使优化工作变动相对简单和有效。

网络计划技术也称网络计划方法，是一种关于生产组织和管理的数学方法。它是

通过网络制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制生产，使其达到预
定目标的一个科学管理方法。第二次世界大战以后，一些工业发达的国家，为了

适应现代化生产发展和现代化科学研究对组织、计划工作的需要，在计划的方法

论上进行了大量的研究工作，陆续创立并采用了一些计划管理的新方法。这些方
法尽管名目繁多，但其内容都大同小异。其中应用较早和最有代表性的要算关键

线路法（ Critical Path Method，简称 CPM）和计划评审技术（Program Evaluation

and

Review Techniques，简称

PERT）。

本工程实施过程中监理在制定计划，审查承包商计划以及向业主提供监理的进度

控制建议时，都使用网络计划技术进行计划的制定和优化，但由于本文开始时所

述的原因，监理的很多建议虽然被认同担并没有完全被采纳，尽管如此笔者仍认
网络计划技术的应用是大势所趋，其应用的普及将使工程项目进度控制水平迈上

一个新的台阶。下面简单论述进度计划制定与优化的过程。

7.1 效果分析

7.1.1 进度计划与成本

工程项目的建设工期是根据工期定额和业主要求的合同工期所确定的，当前

情况下建设工期的确定更多的是依据工程实施过程中可得到的关键控制点确定
的，而很少考虑工期定额的因素，如延迟焦化的工期确定基本上是根据供应周期

最长的焦炭塔和高压水泵的到货日期加上一定的安装时间确定的。工程项目的总

网络进度计划则是根据建设工期和工程项目的施工方案而编制的，施工方案的确

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定在一定程度上受建设工期的控制，人力、机具、材料的投入计划都是服从于总
体的时间安排的。对业主而言，其对进度控制的主要工作是根据既定的时间完成

提供的资源与协助，对于需要在既定时间完成施工的承包商而言问题就要复杂的

多，必须对计划进行层层的分解和综合，对监理来说，起着业主和承包商之间的
桥梁和纽带的作用。

对于进度计划中每一项工作而言，均有一个在现有资源下条件下用既定的作业

方法进行正常作业的正常完成时间 Da 和满足其技术、质量及环境等限制条件下的
加大资源投入情况下的最短完成时间 Db。至于项目的经济性方面，可以将完成每
项工作的总费用分解为直接费和间接费。在直接费的计算中，由于赶工需要增加

成本，因而直接费的计算随工作完成时间的
不同，又可分为正常条件下的直接费 Ca和最
短条件下的直接费 Cb，其表示方法如图所示。

7.1.2 影响进度经济效果的因素分析

欲通过工程建设的进度控制，使工程项目获取最佳的经济效益，首先可以对
工程项目的进度进行工期—成本优化，寻求一个工程总成本最低的进度计划指导

项目的实施。业主、监理、承包商工期成本优化的重点是不相同的、，承包商在接

受合同后要具体完成工程的施工，所以有着大量工期－成本优化工作，监理通常
是在因业主原因造成承包商工期索赔时，或业主要求提前完工时进行工期－成本

优化。

在优化过程中，影响工程总成本的因素包括：
工程直接费和间接费是构成总成本曲线的主体，因而进行工期成本优化时必须充

分考虑它们的影响；

对于工程本身的效益而言，还应考虑到由于缩短工期而使工程提前投产所带来的
经济效益，以及延误工期而使工程推迟投产所带来的经济损失值，一般情况下，

工期延误越多，损失越大。其成本斜率可表示为：Ｋ1 元/天；
因缩短工期，而使承包商采取赶工措施，增加人员、机械以及产生的效率降低导
致工程成本增大，根据合同应给予承包商的工期提前奖励；同样还应考虑由于拖

延了工期，对承包商的罚款额（通常情况下最高的罚款额在合同中有限制），其成

本斜率可用Ｋ2 元/天表示；

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对总工期较长的工程而言，还应考虑到物价上涨因素和贷款利息等对工程总投
资的影响。设 P 为总投资，i 为利息，n 为提前(滞后)的期数，其计算值为 P(1+i)n，

再将其折算成本斜率为 K3元/天。从经济角度考虑，工程的进度目标，不仅应考虑
工程的合同价，还应考虑工程投资的贷款利息、工期奖罚损益和工程投产提前、
滞后的损益等诸多因素后进行确定。即根据工程的直接费和间接费，同时考虑 K1、
K2、K3的综合影响后确定工程的总成本(费用)曲线，以该曲线的最低点所对应的工
期为最优工期。
工程总费用曲线如

下图所示。

其中直接费曲线为
Cd，间接费曲线为
Cid，直接费+间接费
曲线为 Cd+Cid，业
主的费用曲线为

Cc1，总费用曲线为
Cov 。 正 常 工 期 为
Ta，最短工期为 Tb，
合同工期为 Tct，仅
考虑直接费与间接
费之和最小值的最

优工期为 To，总费用曲线 Cov 最低点所对应的工期，即 Tov 点为工程进度控制的最
佳目标工期。

7.2 优化

7.2.1 网络计划的工期—成本优化

工期—成本优化是指在综合考虑诸多影响因素的前提下，找出工程总成本最低时
所对应的工期作为工程项目进度控制的最优目标工期。

工程直接费用曲线斜率的类型及其确定方法

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在工程中每一项工作持续时间的长短是根据所采用的施工方法和工人的生产
效率等因素决定的，任何一项工作(或工序)的作业时间的长短和其所消耗的费用都

存在一定的关系。通常工作时间越短，即工作速度越快，所消耗的费用也越大，
反之，费用越小。根据工作时间-直接费用关系曲线，设 A 点和 B 点间的线段表示
工作合理的作业时间，Da 点为正常工作时间，所对应的直接费用 Ca 最低，Db 为
最短工作时间，此点所对应的直接费 Cb 最高。对于不同工作，其成本斜率不一样，
即使是同一项工作，由于施工方法不同，其成本斜率也有差异，成本斜率Ｋ的类

型如下图工序的时间―直接费用关系图所示。

对多数工序而言，其作业时间是连续分布的，其费用变化一般为曲线，但由于曲
线的曲率较小，为简化计算，可近似取成本斜率为直线，如图 a，其值为Ｋ
=(Cb-Ca)/(Da-Db)。
对于连续型工序中的曲线曲率较大的工序来说，其工序难以近似取作直线，
为简化计算，可将其分段取作直线，即折线来表示，也可以用高次曲线的函数来

近似描述，再将高次曲线点展开成的近似直线。如图 b。

对于受不同施工方案影响的工序，其时间分布可能是折线型的，每种方法都
有它的固定作业时间，即只有几个确定的时间可以作为合理作业时间被采用，其

成本斜率可近似取作折线来计算。如图 c。

7.2.2 工程项目工期—成本的优化方法

在工程的工期与费用关系中，费用主要由直接费和间接费组成，一般说来，
缩短工期会使直接费增加，同时也会使间接费减少，设 Ci为工序直接费用，Ti 为

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工期数，ξ为工程的间接费率，ｎ为工序数，则工程总成本为：
n
C=∑Ci+Tiξ
i=1
工期—成本优化主要解决两种类型的问题，首先取合同工期为参考点，一是

实际施工中工期没有被打破，要使工期提前所产生的总成本分析；二是实际工期

已经拖后，要将拖后的工期赶回，采取赶工措施所需进行的总成本分析。
实际合同工期没有被打破，在合同期范围内，要使工期缩短所产生的综合效

益分析，其计算方法为：

先按各工序的正常作业时间，绘制初始网络图，求出正常工期(Ta)并令其等于
计划工期 Tp，找出关键线路，并算出初始总成本：
n
Cpr=∑Ci+Tiξ。
i=1
用每一工序的最短作业时间替代正常作业时间，计算出网络计划的最短工期

Tb。
将计划工期 Tp与最短工期 Tb相比较，看是否需压缩工期，若 Tp>Tb，则需要压
缩，压缩时间为φ=Tp-Tb，反之，不需压缩，计算结束。
确定所压缩的工序：在关键线路上选择一个成本斜率Ｋ最小的工序进行压缩，
压缩时间为φc=min{Daij-Dij，TFmin}，其中 TFmin 为非关键工序总时差的最小值。若
压缩时不考虑非关键工序的总时差 TFmin，则可能因超压缩引起不必要的费用增

加，压缩后该工序新的持续时间为 Dij=Daij-φc。
以新的作业时间取代初始作业时间重新进行计算，以求出新的计划工期 Tp 和

关 键 线 路 。 计 算 此 时 压 缩 的 总 成 本 Cm=Cm-1+ φ m(Kij- ξ )+(Tct-Tb)K3+ φ ｍ
(K2-K1-K3)，其中 Cm为第ｍ次循环时的工程总成本，Cm-1为第 m-1 次循环时的工程
总成本，φｍ为第ｍ次循环时缩短的工期，Kij为 ij 工序的成本斜率。
重复上述(2)、(3)、(4)进入下一循环，直至φ=Tｐ-Tb=0。如此循环，从正常
工期逐渐压缩，并计算出相应的工程总成本，直至缩短到整个工程的最短工期，
即按各工序的最短作业时间计算出来的工期 Tb为止。
比较每次压缩后对应的工程总成本，其中总成本最低时所对应的工期(Tov 点)
即为最优工期。设合同价格为 Cct，如果总共进行了ｍ次循环计算，对业主而言，
工程总成本为：
m
Cm=Cct+(Tct-Tb)K3+∑φt(K2-K1-K3)
t=1

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当工程实际进度拖后，且已预测到实际工期将超过合同工期时，拟采取赶工
措施加快进度，将拖延的工期赶回至合同工期点的总成本分析：此时以实现合同

工期为目标，只需将上述公式中 K1、K2、K3 的符号改为相反，设 Tf表示实际工期，
对业主而言工程总成本为：
m
Cm=Cct+(Tct-Tb)K3+(Tf-Tct-∑φt)(-K1+K1+K3)
t=1
根据工期—成本优化后的最优工期编制网络进度计划，并把资金目标进行层

层分解，绘制工程实际进度与计划进度比较图，发现偏差，及时调整，对确因某

种原因完成不了的目标，采用滚动计划法进行调整，并分析没有完成的原因，落
实解决措施，争取在以后的工序中，用较少的成本增加补回所拖欠的进度，以确

保进度目标的实现。

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