管理一个项目，要知道关键的里程碑，特别是项目的完成日期，然后便可以设定客户的期望，也就是答应要给顾客的作品什么时候可以交到他们的手里。相应地，或许顾客也需要知道是他们的期望在推动你们的工期进度。有了现实可行的工期，既能准时为顾客交出成品，高质量和范围也都得到了保证。

当一个企业有多个并行的项目，在为各种各样的顾客提供服务时，各工期都得保持其独立性，这点很重要。当多个工期分崩离析的时候，很可能会造成大混乱。

大多数项目经理最常听的一句话就是“我们要在……之前完成。”通常，在弄清项目范围和挑选好团队成员之前，就已经有一个布置下来的工期了。有时候给出的期限很具体，如果是这样，组织通常会给出一个很好的解释为什么要选择这个日期。

有时尽管没有具体规定某个日期，但是有些利益相关者会给项目经理施加压力，让他提供一个完成日期执行力，而在这个时候通常他还没有足够的时间来合理地规划项目。于是，你有可能被迫在你能全面理解项目范围和知道你都有哪些团队人员之前，就要制定出一个工期。

如果你手里有些很大很复杂的项目，其范围也是一个大麻烦。摸清项目的范围，就像是剥洋葱：你不知道现在这层是不是就是最后一层，你不知道剥去这一层后你又会发现什么“惊喜”。只有理解了项目的范围如何，你才能知道是不是掌握了全部所需的技能。

团队需要时间才能完全理解项目的范围，而你又面临着一个窘境：你需要时间，才能定下合理的期限，但同时，利益相关者们也有理由尽快知道这期限。因此，计划过程不能无限期地拖延下去。作为项目经理，你要知道什么时候回报率开始降低，并且为你未知的一切做好防备。
　　最后，规划的不合理能概括上面所说的所有情况。如果你投降于人们给的压力、时间的短暂或是项目的复杂程度，如果你的计划不能反映项目的风险或是最终成品的质量，如果你的计划没有显示购置许可和前导时间，你已经与合理的计划失之交臂了。