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我个人是赞成管理就是管人这个说法的，因为人是管理中具有决定性的因素，其他所有因素都可以看成是人这个载体的附加属性。所以，在管理中如果抓住了人或者控制了人，就掌控了局面，就起到了牵一发而动全身的作用。

近几年通过各种渠道观察到两个同类型的国有企业完全不同风格的带头人，一个是在A公司说一不二的带头大哥，一个是致力于健全B公司管理体系的领头羊。两个企业属于同行业，发展程度基本相同，两个人在各自公司都很有“威信”，但是，我能够感受到两个公司不同的文化氛围、不同的工作效率和质量。我觉得应该分析一下他们的区别。

一、权力保障与制度保障

A公司领导善于一些中国人常用的“权术”，把下属分而治之，在控制下属中获得权力的快感，他喜欢每一个下属对他唯命是从——不从就是一顿骂，骂从为止。

A公司领导讲执行力，主要是用权力去推，有任务来了马上布置，反应很迅速，也往往是自己亲自去安排、亲自去跟踪。企业运转的动力来自于自上而下的权力，领导在的时候“跑”得快一些，领导过问的事情干得快一些。长此以往，问题就是领导不关心的问题——特别是那些重要而不紧急的事情推进缓慢，最后变成紧急而重要的事情。

B公司领导也擅长弄权，但主要是管好几个副职和中层干部，也会培养自己的心腹干将，基本上不会越级管理到具体的员工那里。

B公司领导擅长通过健全组织管理体系来保障执行力，任务来了逐级落实责任人，做好书面交办，专门的部门跟进进度、按时考核。主要领导通过定期的会议检查工作进度、解决过程中的问题。

二、随机性与确定性

A公司下属面对领导时有一种惧怕的心态，怕挨骂，更深层次是对失业的恐惧，因为上级领导很大程度上能够决定员工的晋升、离职等。在A公司最大的问题是“不确定性”带来的恐惧，因为做得好与不好评价者主要都是主要领导，大家都怕他，他说你行你就行，他说你不行你就不行。这种“随机性”让人产生对主要领导的“依赖”和“服从”。

B公司下属对领导是也有一种惧怕，但怕的是工作做得不好是被领导指出来时的羞愧和自责。这里恰恰是“确定性”带来的“恐惧”，因为如果你做不好你一定会受到确定的处罚，要么是批评，要么是扣绩效。有一整套的考核制度和相关人员来量化你的工作成果。

三、靠人还是靠系统

对于某项工作，由于领导的直接安排和干预，下属一都干得较快，如果是突发的、应急的工作，这样处理确实有利于效率提高。这样做的最大好外是反应很快，缺点是往往不能“复用”，或者没有可持续性。就是说这个人去做得行，换一个人未必得行，或者今天得行明天可能又不行了。

很多公司的日常工作，确实需要像B公司那样的依靠管理体系而不是某个人的运作，要发挥的是整个组织的联动才能最有效率。完善的管理体系，可以最大限度是摆脱对人的依赖。比如某个岗位，好的公司会有完备的岗位职责或者说明书，还要相辅相成的工作流程图表、工作制度等，稍加培训就可以互相顶替。

四、控制与管理

A公司其实是没有管理的，依靠的是对人的控制来实现工作成果，我观察了这个公司很久，“管理”在公司绝对是低频词，这里讲的“执行力”其实是“服从力”。这时候，人是公司的“绝对力量”，或者说员工的水平就等于公司的水平，甚至是工作链条上最差的那个员工的水平就是公司的水平，绝不可能实现1+1＝2甚至大于2的情况。在公司进入稳步发展阶段，或者面对知识性劳动者的时候，这种方法是否最佳有待思考 。

B公司看起来是相对较重视管理的公司，这跟主要领导的管理思维是相关联的。完整、有效的管理体系，建立起来本就不容易，运行起来也不容易，但一旦其走上正轨，其产生的作用则必定是1+1＝2或者大于2的。这个时候人已经不再是绝对的主角，系统才是第一位的。管理要做的事情就是把合适的人安排到系统中合适的位置上，通过系统的运行来产出成果。

五、谁好谁不好？

当然，上述两种方式并没有绝对的好坏。总的来讲，A公司其实更适应创业阶段、起步阶段、求生存阶段的公司，那时候需要英雄式的人物，需要说一不二的独断乾纲者。处于这个阶段的企业，绝不能得“大公司病”，想着建立完善的管理制度来推动公司发展，这样一定是死路一条。

但对于稳健成长的企业，则需要靠系统来推动发展，这个时候已经不是简单的求生存阶段的野蛮生长，而是逐步夯实企业发展基础，慢慢纠正创业阶段的草莽精神。最终，企业发展靠的是系统，靠的是管理体系的建立和完善。人应该在系统的框架下发挥作用，管理就是用系统来激发人的最大潜力，控制人的不确定风险。