油气管道运输行业是联结油气资源与市场的桥梁和纽带，高效率、低成本和安全可靠的优势显示出其旺盛的生命力。自１９５８年我国建成克拉玛依～独山子输油管道，拉开管道建设序幕以来，经过４０多年的发展，我国油气输送管道从无到有、从小到大。截至２００２年，我国石油、天然气管道总长已近３万公里，年输送能力达６８２亿吨。随着我国油气资源的开发、利用水平的不断提高及进口油气量的不断增加，管道运输业呈现出蓬勃发展的态势，涩宁兰、兰成渝、西气东输、忠武等管道陆续建成投产。预计今后一段时期内，天然气、原油、成品油管道将保持快速发展的势头，将基本形成我国油气管道基干管网，管道运输将对国民经济发展做出更加重要的贡献。

　　管道企业管理模式的变革

　　管道企业的管理模式是随着我国从计划经济到社会主义市场经济、从小规模单一管线到大规模管网的发展，而不断发展变化的。２０世纪９０年代中期以前，管道发展的特点是：投资主体单一，管道基本上是由国有企业独资建设，管道资产全部归国有；油气田长距离外输管线以原油管道为主，天然气管道和成品油管道较少；管道建设发展不均衡，基本分为两个大的阶段。东北、华北、华中管线基本上是在１９７１年到１９７９年间建成投产的，以后１０年间管道建设发展较慢。１９８９年至１９９７年，管道建设进入了快速发展时期，陆续建成花格线、阿赛线、陕京线、库鄯线等２１００多公里的管道。回顾管道企业发展的历程，对所有制形式、管理机构设置、用工形式、生产运行及维修抢修方式等方面进行分析，管道企业管理模式大致经过了以下几个阶段。

　　７０年代——初期管理模式

　　７０年代以前，我国长距离的输油管道非常少（如１９５８年建设的克拉玛依到独山子的克独线归油田管理），没有形成独立运营的管道企业。７０年代初，“八三”管道开始建设，掀起了我国长输管道建设的高潮，以后陆续建成了大庆～铁岭、铁岭～秦皇岛、铁岭～大连、秦皇岛～北京等２２００多公里的原油管道。１９７３年管道局成立，标志着中国长输管道企业的诞生。管道局经过３０多年的发展，逐步形成了专业化程度较强的管道勘察设计、施工、科研、运营管理、维抢修及特种技术服务等功能配套的管道储运企业。

　　管道企业的基层生产单位是管理处。管理处一般按省级行政区域设置，如庆铁线成立了大庆处（黑龙江省）、长春处（吉林省）、沈阳处（辽宁省），秦京线成立了秦皇岛管理处（河北省）、北京管理处（北京市），每个管理处管理半径不超过２００公里。　　

　　管理处采用集生产、生活为一体的小而全管理模式。管理处下设输油站，采用分散式管理，职工全部在站内居住。输油站除设置生产运行、管道管理、维修、通讯等班组或岗位外，还设有食堂、幼儿园、学校、卫生所、供应仓库等。当时，设备状况不好，路况较差，交通工具落后，物资奇缺，社会保障条件差，许多泵站都有车床、刨床等机加设备，输油设备的维修、大修在站内完成是保证安全生产的基本要求。输油站职工全部是企业正式职工，人数较多，以秦京线某站为例，当时的职工人数比现在人数的４倍还多。

　　８０年代——管理模式变化期

　　８０年代以后，新建管线的管理模式发生了较大的改变，实行以“生活集中，生产倒班”为主要内容的新型管理模式。各输油泵站不建生活基地，只建倒班宿舍，人员实行倒班轮休。以中洛线为例，１９８５年２月，中原油田至洛阳炼厂的输油管线建成投产，负责管理的是新乡输油公司（８０年代后管理处改名为输油公司），新乡公司机关设在新乡市，公司全体职工集中在新乡市区居住，生活后勤依托当地社会，职工轮流倒班到各个输油站工作，输油站只有职工倒班宿舍和食堂，没有其他生活后勤设施。公司设专职维修队，负责全线的维抢修工作，站内只保留少数设备维护人员。

　　８０年代中期，随着改革开放，我国政治、经济形势有了好转，社会保障条件也大为好转，企业出现了富余人员。部分企业开始从事多种经营，出现了劳动服务公司。劳动服务公司管理层和主要技术工人是正式职工，其他用工有的安排职工子女，有的从地方雇佣临时工。

　　９０年代——管理模式多样化

　　９０年代，我国政治环境、社会环境变化很大，经济发展迅猛。在此期间，管道建设的投资形式发生了较大变化，合资经营建设的管道陆续出现。随着国家整体改革的不断推进，管道企业管理模式也发生了深刻的变化。

　　９０年代初期，管道企业已形成规模，管理层次相对较多。管道局下设东北局和华东局，东北局管理东北地区６个输油公司，包括大庆输油公司、长春输油公司、丹东输油公司、沈阳输油公司、大连输油公司、锦州输油公司；华东局管理华东地区４个输油公司，包括山东一处、山东二处、沧州管理处、南京管理处；管道局直接管理８个输油气公司，包括北京输油公司、秦皇岛输油公司、胜利输油公司、新乡输油公司等。机构设置上分管道局、管理局、输油气公司、站队四级管理，但两大局和直属单位的生产、计划、财务、人事等工作由管道局统一管理。

　　１９９８年，中国石油、中国石化两大集团分开，管道局所属华东局及胜利输油公司（东黄线）、襄樊输油公司（魏荆线）、新乡输油公司（中洛线）约２５００公里管道划归中国石化集团管理。同时，中国石油集团公司内部按照“集中统一管理，精简机构，优化资产配置，更好地发挥油气管道的整体优势，提高运营效率和效益”的原则，对集团公司所属油气管道企业进行了重组，将西北管道建设指挥部、吐哈石油勘探开发指挥部外输管道（鄯乌线）资产、人员及集团公司在北京华油天然气有限责任公司（陕京线）、塔里木输油（气）公司中的股份、人员整体划入管道局，并明确东北局、西指按副局级单位管理，由管道局统一负责集团公司长输油气管道的建设和运营管理。

　　１９９９年８月，中国石油集团公司内部重组改制，将输油气主业从管道局分离出来并组成管道分公司，专职从事管道建设和运行管理，向专业化管理迈出了实质性的步伐。当时，管道公司管理管道的总长度为５９４８公里，年输原油可达７２２０万吨、输气可达４２亿立方米，承担着大庆、吉林、中原、塔里木、吐哈、长庆等油田的油气外输任务，输油气管道与抚顺、大连、锦州、北京、沧州、乌鲁木齐等多家炼化企业相连，年输油气运输周转量为５００亿吨／公里。