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两年前看拉姆·查兰的《增长力》，获益匪浅。我当时在公司管理岗位上，感觉到公司的发展有一些问题。比如，短期内中标多个项目，业务量大增，同时人员增加，现金需求增加。但是，在一个核算年期内，我们发现利润并没有随业务的增长而增长。重要的是现金吃紧，有一个月供应商和劳务队开始排队要钱了。

我当时的思考，是管理跟不上，是管理出了问题，是管理能力与经营能力不匹配。但是，看了《增长力》一书，我才进一步意识到，公司的根本问题是资源配置的不平衡——在承接业务、成本控制、现金回收三个方面投入的不平衡，从而导致了业务增长、利润不变、现金减少。

经过两年多的实践，我再一次思考这个问题。我认为，业务、利润和现金这三个方面，还应该补充“产值增长”，才能把企业发展的四个重点环节完整概括。因为产值才可以实现“业务－现金”的转换。

企业是一个系统，投资者投入现金，然后回收更多的现金，周而复始，接着再投入现金——形成良好的循环。在这个循环中，有四个最重要的环节，或者叫“指标”，即“业务、产值、利润、现金”。每个指标都可以用客观的数据进行衡量。

管理者要做的，就是确保这四个指标的良性增长——不是增长，而是“良性增长”。良性体现在两个方面，一是总量上去，二是质量保证，三是指标间的平衡。

总量上去不难理解。比如，业务量总是越大越好，没有业务后面的产值、利润、现金增长则无从谈起。

增长的质量保证是关键。比如，当前建筑市场很多招投标项目，单价低，施工条件恶劣，这种业务从一开始就不能参与。

指标间的平衡，是管理者应重点注意的。不能业务上去了，产值完不成，利润下去了，现金收不回。

我的理解是，总量如何增长与企业的战略和经营关系巨大，因为战略决定了企业的规模和资源的投向。如何质量保证，由企业的经营原则决定。什么样的业务不能做，必须在经营理念上予以明确。而确保指标间的平衡，则是管理的重要内容。管理，就是要实现战略、为经营服务——管理就是实现过程中的计划、组织、实施与协调。

企业管理者同高层要谈战略和经营，同中层、基层要谈管理。我想到才毕业到公司时，总听到领导开口闭口的管理、执行力等等，那时觉得做企业就是搞管理，把管理视为解决一切问题的法门。后来，进入企业管理岗位，再加上学习和思考，明白管理只是一个方面——对于企业发展而言，管理很重要但永远都不是最重要的。这时，我开始“鄙视”以前的领导，认为他们只知道跟时代之风谈管理。现在，当我写完这篇文章的时候，我又豁然开朗——其实以前的领导当然知道企业发展需要什么，只是那时我们根本听不懂什么战略、什么经营罢了。