某公司的华东大区缺了一个华东大区总经理，华东大区总经理是一个很高的职位了，对吗?有十五个候选人，例如张三、李四、王五、赵六等等。一般我们企业如何从候选人中选出合适的人当区域总经理呢?一般我们是通过高级总裁办公会把相关人员聚集在一起讨论。这些聚集在一起的人其实背后有很多人受了某人的托。

　　于是在这个会议上每个人自己都有一套表面上的冠冕堂皇的措辞，其实背后都支持着自己的人。然后大家议论一番，最后发现也没有集中的结论，然后交给老板。老板说张三就张三，李四就李四。其实不管张三和李四谁去，人选是这样被决定下来的，无论是张三还是李四对组织和个人都具有极大的风险。如果把不适合的人放在这个岗位上，对组织和个人是双重的灾难。这种灾难往往是无法挽回的。

　　有人说了既然这种灾难是无法挽回的，那就见怪不怪了。中国是一个人情社会，我们一直是这样做人力决策的。那我们看西方的行动学习怎么来玩这个东西。人家就很简单，把整个决策过程流程化、步骤化，工具化，人家就是这样玩。所以第一步是我们未来三年在华东大区，我们的业绩实现哪三大突破?假如议会有五个决策者，每人写三个，三五十五，在这十五个中选出最重要的三大突破，这是第一步。第一步和候选人没有任何关系。第二步是假如我们要实现这三大突破，我们希望未来的候选人需要什么样的素质?

　　这几步和候选人也没有关系。我们经过做这样的关联，就是实现突破需要什么素质，例如华东地去是一个弱势市场，我们可能需要抢开占地、冲锋、创新。如果是强势地区我们需要巩固。其实不管市场什么，未来三年的战略重点或者突破是因为这些而不一样。那么突破不一样所以需要人才的素质也不一样。既然人的能力不一样，我们就现场创一个能力塑造模型，于是把行动学习变成一个塑造模型。每个人写3个，三五十五，在这里面选出三到五项关键的能力模型和素质。

　　第三步把现有的候选人张三、李四、王五等等都招进来，然后的决策者来一起造据。就是说你推荐张三是因为什么?他具备什么素质来实现突破?你的依据是和张三打过什么交道?或者你推荐李四是为了实现什么突破，因为李四怎么怎么样，你就造据。这套流程下来，我们对张三、李四、王五等等分别开那五项指标，我们对他打分，在这样的流程下即便张三是你的小镜子。

　　作为决策者你也不能当着这么多人的面不顾大家共有的、义无反顾推荐。在这样一个情境下，造完据我们就看张三、李四、王五等等在这几个维度上得的分多。综合能力分数高的人自然就优胜。也就是说用一套流程和工具来把一个很复杂的、个性化的人员决策问题变成一个很科学的、有工具的、有流程可走的东西。十五个人就可以行动学习，而且恰恰这个行动学习把我们的权利关在制度的笼子里面。这就是行动学习非常具体的一个应用。

　　国内这么多年来行动学习好像很多企业都试过了。行动学习好像作为一波行情被培训界作为一个概念消费过了，但是我一直有种感觉行动学习的威力和符合这个时代的特征还远远没有被发挥出来。

　　所以我的感觉是这样的，行动学习被大家当成培训界的一个概念消费了一把，因为很多培训经理人或者培训从业者培训没有效果而苦恼，于是他们眼前一亮发现了行动学习并对其抱有很大的幻想。于是自己请了外面的一些咨询公司或者大咖到企业玩行动学习，完了之前又给自己企业的老板说这个东西效果很好，老板其实早对这个培训效果不抱有期望了。于是就说得多好多好，然后大家就玩一把。

　　玩的结果是什么?结果是把老板和参与者的预期钓得很高，找到外面的机构来了两把刷子，然后搞得特别正规、浓重，最后发现行动学习不落地，老板试了，觉得换了一个新把戏也没有效果，于是这个行动学习就再次被企业架在房梁上，这次没有人提了，一个失败的伤疤，连这几个字都不想提。这是一些先知先觉的企业在这里面的情感。后知后觉的企业还想着用用行动学习改变企业，一看书都很热闹，但是具体操作起来又不一样。

　　这就把行动学习的地位弄得特别尴尬。所以这是我想开一系列课程的原因。我真的想告诉大家，用我过去的实践、经历和经验实际地告诉大家行动学习真的可以成为一种工作方式。

　　接下来我只想告诉大家在我过去过年的工作经验中，我经常把人员招聘、公司计划甚至绩效考核等等都行动学习化了。所以行动学习是一个非常好用好玩的东西。只要团队在一起工作，行动学习就能排上，用上。所以我们还是要回到本源上，对行动学习定义。经过我多年对行动学习的摸索，我发展出了一套自己对行动学习的定义

　　我对行动学习的定义是行动学习是用一套行之有效的流程和工具，把散了的、不同个体脑海中的关于对同一个事情的或者同一领域里的智慧和经验加以萃取和整合，而萃取和整合过程中反倒又让组织和参与者从中受益。如果你这样做，我就认为你是行动学习。所以我认为行动学习就是一个团队的动作方式。只要一个人以上在一起，只要我们一起商讨一件事情，我们就需要借助一个流程和一种工具来让这个商讨更富成效。

　　我记得几年前在微博就有人和我展开论战，他说老田难道你真的认为行动学习真的是包治百病的万能膏药吗?

　　当时我对他的回复也没有客气。当时我说只要在一个人以上的团队作战中，只有不愿意用行动学习提高效率的人，没有行动学习排不上用场的时候，因为行动学习就是一个让团队研讨更富成效的工具，我们用工具、规则使我们的研讨更富成效。例如思考帽，这就是典型的行动学习工具，为什么?因为思考帽让让我们带不同帽子的引例，让我们不用的人，让欧文们参与研讨的人在同一时刻，用同样的思维去思考同一个问题。这显然就和你和我讲事实，我和你讲情感，这当然不在一个频道。这显然比两个人研讨不在同一个频道更具效率、更具成效。所以这就是行动学习。

　　行动学习何以成为一种工作方式。我觉得要把行动学习作为一种工作方式，一个非常重要的工作推动有以下几点。第一点就是我创造的微行动学习模式，把行动学习从那些繁文缛节和复杂的流程包装中解救出来。我认为一些乙方公司为了赚钱，其实行动学习本来很简单，所以他们就把行动学习包装得很多，把一些或有或无的繁文缛节加上去，然后这些繁文缛节让行动学习看起来过于高大上了，很复杂，好像必须得有专业的公司提供催化服务。

　　但实际上行动学习并没有这么复杂。真正的行动学习是需要组织内部的人按照制度去玩的。例如人家人员虽然不是很普及，但是你看那些培训商能常年指导他们吗?不能。人家把这种方式普及到每一个岗位，每个人自然而言都会，就像精益的六西格玛一样，精益的六西格玛是经理人、骨干员工的必备技能，哪用得着请外面的咨询顾问?所以早几年我就写过一句话，你靠外里才能进行的行动学习就是没有引擎的飞机，所以你必须培养内在的力量，最好让业务经验者能掌握行动学习的技巧。

　　让他们能够把行动学习当成一种工作方式，然后让他们把这个东西做到信手拈来。这就需要行动学习降维降阶，降低他的复杂度，所以为什么我更崇尚微型的东西，所谓微型的东西就是我把里面最内核的部分，叫群体研讨的效率的那份提取出来，只有把最精华的东西吸取出来，去掉繁文缛节，变成简单，复制才成为可能。

　　所以在一个企业里面千万不要迷信大咖或者公司既定的模式，其实所谓的行动学习，有一些经验学习酷博的等等，这些人争来争去争门派。你要知道所有的争门派都想说自己是正宗的，无非就是想多赚点钱而已。

　　所以个人认为行动学习要普及一定要培养足够多的内训师，反过来对乙方公司来说行动学习唯一能做的生意就是批量培养催化师，尤其是把各级领导者培养成催化师。然后让人家企业自己玩自己的业务，人家懂自己的战略，人家能拿得出轻重，人家能根据工作需要找5个或者7、8个人展开。其实说白了，行动学习在我眼里就是一个更加高效的团队工作方式，没别的。所以只有把行动学习泛化得更加成功，我们才能做到运用之妙，成否于心。

　　一旦掌握了这里面的精髓，你会信手拈来。所以我现在使用行动学习就特别随意，而且在课程开发指导中，我甚至一直在想，在那些没有行动学习年代的时候，我们那些懵懵懂懂都是怎么过的。所以我觉得行动学习因为有了互联网的到来就变得很便利。我已经想象不到没有互联网的时候我们是怎么过的，这就是我对行动学习的理解和比喻。我们唯有通过自身的力量，一级一级地部门经理，一级一级地个人，作为行动学习的爱好者和使用者，我们组织里普及行动学习。曾经有一个国营企业说原来的一把手特别重视行动学习，行动学习在我们组织普及率很高。

　　后来一把手就调到了另外一个部门，然后行动学习在我们组织就跨了。因为一把手不抓了，那阵风过去了，行动学习的热潮就过去了，他还向我请教这个原因，我就告诉他你的问题就出在你的行动学习是层级向上的，由一把手抓的。如果是自己向下的各级一把手，例如部门经理、分公司总经理等等，只要他们管辖一片天地，您就把他培养成催化师，他一遇到工作在自己的管辖范围内就用行动学习的方式开展工作，那么这何乐而不为?

　　那你说他还有何患之忧?行动学习普及了，根本不在某一两个人，而在于整个组织。这个现象就是今天的精益，人家精益为什么能勇敢地做起来?就是因为人家已经将他作为一种普及的文化了。所以精益非常自豪的就是他在全球领导力有个工厂，他在全球五百强中三分之一的经理人都有精益的经历。那为什么精益的经历为什么能这么强?这是因为人家做到了普及行动学习，把高效的研讨方式、团队工作方式普及了。所以使得他们的经理人管理任何团队都有一套不变的讨论。所以行动学习是典型的方法。

　　行动学习就是一套做事的方法，这种方法的普及对整个组织来说简直就是受益无穷。对于个人也一样，一旦你掌握了行动学习，你就会发现信心倍增，你做很多事情都是一个懂套路、懂方法论的人。遇到瓶颈你不慌，虽然不知道答案，但是知道用什么方法去获得答案。这是一个非常厉害的东西。行动学习的威力非常大，但是现在国内大家还没有真正尝试行动学习的威力的同时已经被前期的一些不好的体验吓怕了。这就是我混合培养这几个季度的目的。

　　我的目的是不管你是培训工作者，人力资深工作者还是业务经理，还是老总级，不管你是谁，我就用几个季度的混合式模式把你培养成一个以行动学习作为工作方式的，能够灵活运用行动学习去解决自己实际业务问题的，把行动学习植入到工作的方方面面的这样一个有套路的直接经理人。让你不管遇到什么样的挑战，你都有应对它的方法。这就是我的课程的目的和初衷。我相信用混合模式一定能赋予你一个终身的能力，就是使用行动学习开展工作的能力。