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　　我在一家中小型IT企业的研发部门负责公司研发部的管理工作，包括研发部规章制度、流程、模板的制定和研发项目的统筹管理工作。2012年初，我觉得这种现状不能再持续下去了，应该引入国际先进的项目管理的思想和模式并进行本土化。由于公司领导都是技术出身，在项目管理方面缺乏理论的指导，研发部门的项目管理一直不规范，很长一段时间都处于比较混乱的状态，出了问题都不知道该找谁。我决定去正规的培训机构进行系统的学习，于是我报名参加了PMP培训班。

　　几天的课程下来，我学到了很多东西。由于本身有几年的项目管理的经验，在听课的时候经常能产生共鸣。在学习过程中，我不断地将所学知识与公司实际进行对比，对以前我制定的一些不符合项目管理理念的错误流程进行了及时的修正。在不懈的努力下，我以5P的成绩通过了2012年6月30日的PMP的考试，成为了一名有资质的项目管理专业人士。我深知，考取了PMP的认证证书，只是我项目管理道路上的一个关键里程碑。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。” 从此，我开始不断思考如何把所学的项目管理知识运用到我们公司研发项目管理的实践中去。

　　由于公司的领导都是技术出身，大部分的精力都投入在技术工作上，研发管理上一直处于比较松懈的状态，员工基本都靠自己约束自己，做项目从来不做计划，就算写计划也是为了应付检查，项目每天做到哪算哪，进度拖延如家常便饭般普遍。在这样的环境下要想把PMI的管理理念推行开来难度实在不小，因为要想改变一个人由来已久的懒散习惯并非易事，更何况全公司只有我一个PMP，人单势孤。我意识到这将会是一个长期的过程，强制推行是不可行的，需要迂回作战。

　　首先，取得高层支持。我对公司总经理谈了我的想法，并递交了一份详细的研发部项目管理现状分析报告，说明了需要引入国际先进的项目管理理念和方法的必要性。总经理被我说动了，表示支持，同意我将项目管理的理念和方法引入研发部的项目管理中，改善现状。

　　其次，从思想上渗透，潜移默化。我决定对研发部的部门经理和员工进行系统的项目管理培训，让他们先了解项目管理的理念和方法。只有让他们从思想上接受这套管理模式，他们才会愿意配合项目管理工作的开展。为了尽量把枯燥的项目管理知识体系讲得生动，我花了不少时间，查资料，学习制作优质PPT的各种技巧。做课件的时候我会经常站在听课人的角度上考虑他们到底会对什么比较感兴趣，每制作一期培训的课件都要花费我一到两周的时间。到目前为止，我已经在企业内部多个部门进行了五期项目管理的培训，每期培训历时两个小时，内容涵盖了项目管理概论与框架、项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目人力资源管理和项目沟通管理这些和我们实际项目工作关系最紧密的几大领域，同时还通过具体的项目实例将项目管理工具WBS Chart Pro和Microsoft Office Project2003进行了推广。让我感到十分欣慰的是，大家对于我进行的项目管理培训还是比较认可的，有人对我说感觉项目管理很有用;有人说每一期培训都会有所收获，问我下一期培训什么时候进行，表示很期待，还有人说介绍的项目管理工具不错，挺有用的，有的人已经开始用这种形式向我提交项目计划了。看来培训这张牌是打对了，至少调动起了大家对项目管理的兴趣。

　　当然，只培训是达不到目的的，培训只是推行项目管理的辅助手段。我们公司属于中小型企业，内部没有设立PMO这个部门，但是我承担的工作其实就是PMO的工作。对研发部的项目进行统筹管理，随时发现并帮助解决问题就是我每天工作的一项重要内容。我先根据研发部的实际情况，将PMBOK进行适当的裁剪，制作了适合研发部的项目管理制度、产品开发流程和变更流程、技术资料和文档模板以及各种评审检查表，在研发部进行推行，由我负责监管。同时我要求员工每天定时提交工作日报，以便于我随时了解项目进展情况，协调资源和督促项目进度，并在适当的时候组织必要的评审工作，把好质量关。

　　种种迹象表明：项目管理在研发部初见成效了。公司领导对我的工作也表示了支持和肯定。下一步要考虑的事情是，尽快实现管理流程的电子化，选取并引入一款适合我们的研发管理软件，提高项目管理的效率，降低项目管理工作量，推动研发项目管理更好更快的向前发展。项目管理推行了一段时间后，我发现研发部原来的混乱局面开始有所改善了：大家对项目计划引起了足够的重视，也开始注意自己经常把实际进度和计划进行比对了，遇到问题也会想到向我求助了，工作配合的程度也越来越高了。