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　　项目管理办公室(PMO)一直负责管理和培养项目管理的专业技能，但是具有远见的公司正在考虑赋予PMO一个崭新的角色：CIO的办公室。CIO办公室并不是一个新概念，加入了PMO专业技能之后就成为一个崭新的组成部分并发挥着积极作用。成功的PMO发扬严格的纪律性和专业技能，可以使得IT组织卓有成效地交付真正符合业务需要的应用。除了他们现有职责之外，这些组织及其人力资源正在成为CIO的业务管理人员，这体现在两个方面:为IT和业务人员创造一个更加协同的共同工作环境;作为过程管理的组织者，提高IT的交付能力，使之更有效率。

　　1、公共机构的现状

　　OCIO不是一个新概念或新术语。我们通常会在政府中发现这样的机构，这些机构通过IT的设计，采购和支持等方式，向某一机构的客户提供IT服务。很多战术性的工作与普通的IT支持组织相类似;然而OCIO的职责扩展并囊括了到更多的战略责任。例如，美国商务部正在协调针对IT资源的管理，使用和执行等的政策和规程，包括项目管理，技能的培养和人员的招募等。这包括IT战略规划，企业体系结构，项目的启动，和使新建议方案与管理-预算办公室保持一致的保证。政府OCIO的资源通常涉及到对执行人员的管理，主要包括安全，操作，网络，和开发等人员，还有战略规划和项目管理人员。

　　为了不断适应业务的需求，经常迫使IT组织处于被动局面。对于大型IT组织尤为明显，竞争的压力通常会导致忽略标准过程，体系结构和协作项目执行。虽然将共享服务与卓越中心相结合是一个进步，创建OCIO仍可为这些分离的组织提供以下帮助：

　　(1)为协作性的战略规划建立一个集中的组织。在公共部门中，OCIO的人力资源来自于IT各个部门，并且通常他们从事高级管理工作。对于企业，会有相同的现象。这些资源与CIO一同负责开发IT战略规划。

　　(2)服务于过程开发。美国商务部和农业部采用OCIO将IT职责的执行方法标准化。从Help Desk支持到应用开发的规程都已经被开发和标准化，以确保高度一致的性能。这种一致性可支持更强大和更精确的报告生成。在企业中，完成标准化更加困难。然而，创建指导方针和实践档案，并通过集中化的组织管理他们，以支持持续的改进，这样会比采用分离的过程改良程序会获得更多成功。

　　(3)集中的IT声音。在公共组织，OCIO制定政策并监控其进展。信息提交于一个地方。在OCIO内部这样做可使得IT以一个声音提供更多信息丰富回答的内容，而不会类似由完全不同的组织去毫无规则的拼凑一个消息，这种消息往往会在传递中越来越失真。在企业中，OCIO可以发挥协作性的战略规划优势，拥有强大的信息支持，能够比高度分散的组织更有效地传递影响力和策略。

　　2、PMO是“天然”知识库

　　对于项目管理，上文描述的大多数职责正成为PMO内部标准的操作规程。将PMO扩展为包括所有IT战略规划和操作的执行，将推广当前在PMO内部执行的纪律，同时在新项目开发之外加强了规划领域间的可视性。PMO将会为OCIO提供以下支持：

　　为启动，跟踪和管理提供集中的区域。PMO已经成为新项目引入的渠道。将这些实践扩展到维护和操作的需求，并且运用相同的过程可创建一个更加有效的工作启动过程。把工作需求和资源池集中在一个整合的数据库中，可以减少潜在的冗余和资源限制。许多PMO所使用的PPM(Project portfolio management)应用软件都是非常优秀的知识库。整合信息和与其相关的工作过程，是创建集成的IT管理(IIM)基础的第一步。

　　为主要的规划和活动建立标准化的方法论。PMO当前的任务是将项目管理方法论标准化。项目管理中的一些子方法，例如需求管理和质量保证，正在日益成为PMO的标准的一部分。在PMO中，业务分析人员和质量保证工程师有时会存在着一定的关系。将这种关系扩展到开发和操作支持的过程管理人员之间，将会确保在交付新项目和规划时有更好的协调，它也将会在那些领域中对当前实践的质量提供更好的可视性。

　　在组织中贯彻任何事情其实都是一个项目并要一定产生价值。Forrester最近从一个在大型公共组织任职的助理CIO处了解情况，这个组织正准备建立自己的OCIO。这个组织的目标是要提供一种组织机构，该组织提供一种由合适的人开发和执行的强大的、相关联的框架。该组织感到，虽然建立一个没有官僚作风，高效率的组织机构存在着风险，但是在管理需求和交付方面获得良好的透明度是非常值得的。关键是在各个环节中采用的过程必须能为组织带来明显的价值。

　　这种新框架的一个重要组成部分是这样的一个认识，即所有事情从本质上都是一个项目—并不是组织做的每件事情都需要同样的严格程度，而是每件事都有适合于工作需求范围的过程级别。重点在于需求管理。每个需求将通过一定的过程来实施，包括评估，排序，和分配工作。按这种方式，所有类型的工作需求，从小型的任务分配到主要的程序，都会有适当级别的细节说明来跟踪。

　　工作过程和方法论的开发和管理被整合到该框架中，不仅为IT提供了正在做什么工作的更高可视性，还提供了工作做得如何的可视性。考虑到评估实践标准的实用的标准化情况，工作需求被整合倒一个单一的入口点，这也可以帮助剔除那些没有足够交付价值的需求。把PMO放在OCIO中，可以促进IT的众多过程的一致性，经过项目的启动和战略规划等的工作，可以更好发挥与业务部门建立的牢固关系。这样，组织可为OCIO提供更多的支持。OCIO然后应该建立必要的可视性更好地管理潜在的限制，这些限制可能会危及按时交付，同时OCIO还要努力持续的过程改进。

　　3、在发展中不失PMO的专业性

　　在PMO向OCIO转变过程中，企业必须坚决保持PMO核心竞争力的完整。不能成为所有工作和过程开发的堆积场。关键是作为项目管理的焦点应保证OCIO中PMO的不受干扰，同时加强其它过程管理改进工作中的纪律性。在OCIO中，PMO将：

　　继续是扩展的卓越中心。当PMO的工作触及到组织的更多部门时，它必须将项目管理工作交给单独的组织，这样使得监控执行国臣共和质量将同等重要。因此，PMO作为中心实体需要为各种类型的IT工作过程设计集成点。

　　项目管理过程和项目组合分析的直接责任。PMO必须保持其传统的工作重点，即在交付和过程管理两方面的项目管理，并且必须持续监控项目情况来确保交付的项目遵循并支持IT计划。PMO可以并且应该参与到如何开发其它的方法论(例如应用和软件的生命周期)的工作中去，使之与项目管理建立更紧密的集成。这里与维护和操作支持也存在一定的关系，可以改进报告和资源分配实践，但是这些实践的所有权应当仍然属于他们各自的组织。

　　为PPM应用保留管理职责。PMO依然管理着这些类型的应用，包括标准化项目管理，资源分配，和项目报告等，但是PPM应用包含了许多有益于组织的特性，除此之外还有项目交付。具有单一工作需求入口点可以增加需求管理的有效性。按角色，技术和位置等组织的资源池可以帮助改进资源分配，同时最大限度地降低资源限制，或者当限制是不可避免时，至少可以管理组织的期望值。任务和项目管理方法论，以及其它类型的工作实践，可采用适当的工作流，由使用工具得方法论管理人员进行建立以改进标准化的实践。基于角色的仪表盘可为特定的用户和管理需求提供信息。

　　这些工具的不断混合需要在买方组织和供应商得实施人员之间建立更重要的伙伴关系。PMO在开发方法论的专业技能随着这些工具得推广使用发挥更大的价值，因此，广泛的参与人员可以使组织获益更多。

　　OCIO是PMO的扩展而不是替代.将PMO最终扩展为OCIO的一部分，已经逐渐被公共机构所接受，它日益成为政府和公共机构的IT组织的重要部分。企业应当把发展OCIO看作一种方法，来结合业务和IT关系，去改进他们如何协同工作，发挥PMO的作用而不是取代它或将它变成堆积场。OCIO已经开始工作并且已经在一段时间里为公共机构带来了积极的结果。企业应该从中获取经验来改进过程，但是它不应该把这些看作改进效率的银弹。