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　　中国的企业管理应当将劳动力的管理作为中心任务，其中首要的是如何用人，用人最核心的概念是寻找一个合适的机制，“赛马机制＂和“等距离原则”都是重要的管理思想

　　比较中国和西方的企业，有一个非常直观的印象：中国的许多企业，从资产规模和销售额上看是典型的中小企业，但从雇员数量上看，则与西方的大企业不相上下。我们随处可见人员上千而年产值只有一两千万元人民币的企业，而在西方，少于300人的所谓小企业年产值上亿美元并不罕见。因此，不少人认为，我们的企业大多是劳动密集型企业，这大概是正确的看法。但遗憾的是，我们许多管理者并不是将劳动而是将资本设备等作为管理的核心，真是令人费解的现象。在这一意义上，我们认为，中国的企业管理真正应当将劳动力的管理作为中心任务，其中首要的是如何用人。香港的企业中流行一种说法，叫做“做企业就是用他人的努力来赚钱＂，这话不无道理。更极端一点来说，管理就是寻找用人之道。

　　用人最核心的概念是寻找一个合适的机制。公司制定的各种制度包括激励制度都是围绕着用人问题展开的。我们经常说，一个好的机制可以将坏人变成好人，而一个不好的机制也可能将好人变成坏人。对于我们的许多企业来说，面临的一个迫切任务就是如何建立一套行之有效的制度，来确保人才的发展，而不是将希望寄托在个别领导人或人事经理的主观判断和识别人才上。海尔就提出了一套所谓的“赛马机制＂，在竞争中选拔提升人才。一切都在动态的竞争中考察，能者上，庸者下。这确实是一个重要的管理思想。长期以来，我们的思路是“伯乐相马＂，因此，首先要有伯乐，然后，人才被动地接受伯乐去相。如果伯乐的眼光出了问题，就可能埋没人才。而企业在公正公平公开原则下展开的竞争则可以将个人对公司的贡献和能力表现出来，不必依赖伯乐机制。这对公司和个人发展都是一个好的机制。但问题显然并非如此简单。一个赛马机制其实蕴涵着复杂的科学管理成分，如果不能对员工的业绩和问题(失误)进行科学的测量和界定，那么，竞争机制就可能是无效的。海尔因此在现场管理中制定了严格细致的岗位责任和测量考核制度。员工的激励和惩罚都紧密地与他的每一个作业程序挂钩。这种科学管理的方法显然不是所有的工作都可以实现的，行政后勤人员、研究开发人员的业绩经常就是难以直接考核的。这时，必然要求一些定性的判断。

　　在大多数企业，用人制度不能通过赛马机制来实现，主要原因在于“内外有别＂的用人原则。不能一视同仁、公平地对待不同的员工，会导致激励机制和其他制度在公司失效。在我国不少企业中，家族化的用人制度集中表现在任人唯亲而不是任人唯贤上。所谓家族化用人制度并非一定是用家族成员，而是根据自己的喜好而偏爱一部分“自己人＂，疏远“外人＂。因此，我们可以看到，一些企业在用人上处于两个极端：对于一小部分“自己人”给予的地位晋升和奖励可能高于他们的贡献，而对于“外人＂或一般的人则低于他们的贡献。麦肯锡日本公司的总裁Ohmae博士提出的“等距离原则＂很能说明问题。说的是一家以日本为基地的跨国企业，该公司在日本的业绩一直很好，但在其他国家的分公司则长期绩效平平。总经理是一个很能与下属沟通、经营有方的领导，为这事很苦恼，于是找到Ohmae博士咨询。博士问那位总经理，你如何对待你的下属？总经理说，他对下属如同对自己家人一样，每位经理过生日，他必定亲临祝贺，并经常沟通。博士又问他，那么，你如何对待在其他国家的分公司的经理人员呢？他说，分公司离得很远，而且语言也不通，因此，他倾向于让他们自己独立经营。Ohmae博士指出，这显然违背了管理上的“等距离原则＂。在对待不同的下属上表现出亲疏或距离不同，会影响下属的工作积极性。处于其他国家的分公司本身距离总公司就遥远，按照沟通原则上来说，更应该经常去看望和鼓励指导的。总公司周围的下属控制起来很容易，反而不必经常光顾。在总经理听取这一建议并改变了原先的沟通管理方式后，其他国家的分公司业绩逐步上升。

　　任何一个企业的资源都是有限的，激励也不是无限的。是更多地偏向优秀的员工，还是照顾一些工作努力但业绩平平的员工？在不少情况下是一个很难取舍的问题。其实，对于一些处于弱势地位的员工，他们更需要的不是争夺有限的激励资源，而是精神上的安慰和理解。一位领导同志给出他的处理方式是：对于企业中那些处于弱势地位的职工给予尽可能多的沟通、理解和鼓励，并切实地帮助他们解决一些实际困难，给机会让他们施展自己的能力。而对于那些“阳光普照＂的员工，各种荣誉和利益已经经常光顾他们，反而不必经常给他们“锦上添花＂。这一处理原则并不是搞“平均主义＂，而是给予不同的人以不同的“激励”。这不仅能凝聚“民心＂，增强向心力，而且，可以使得处于弱势竞争地位的员工理解和配合公司的竞争政策的实施。同时，也可以激发员工的积极性，为公司作出更大的贡献。否则，好者更好，坏者更坏，是对企业发展不利的因素。这其实也是“等距离原则＂的具体运用。 　

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[ 本文发表于 2002年6月26日 11:29:21 ]