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【编者按】前不久，和一位比较关注国内软件企业发展的朋友聊天，我们不约而同的提及了一个问题，国外软件企业在扩张发展的思路上最大的优势是什么？最后一致的结论是，人和技术的管理因素占了很大的比例，而技术是由人开发并掌控的，更重要的还有它的推进需要人不断的再度开发，没有了人，技术也就失去了依托，特别是对一个规模相对较小业
务集中单一的企业而言。

　　微软的发展之所以成功不在于它花钱并购了多少企业，也不在于它买了多少技术，重要的是它很好的管理了这些技术和支撑技术的人，所以它能实现一个正向的循环，而这也恰恰是国内企业所欠缺的，巨资收购一个企业，最终一无所获，这样的案例在国内很多，这也是我们把焦点对准于此的目的所在。

　　近日，在和AMT(国内权威ERP研究协会)负责SCM内容的一个朋友交流时，他给笔者阐述了一个“人才安全”的概念，感触颇深，那么在本次彻底调查中我们暂且套用一下这个概念，力图通过鲜活的例子来呈现软件企业背后的管理危机，利玛软件高速膨胀后面的管理混乱，以至于高层的集体出逃；开思技术人员的流失，和佳的创立，都留给了我们太多的思考。

　　“人才安全”的概念，在目前很显然还没有一个清晰的界定，那么这里笔者姑且从两点来说明下：

　　1，企业通过什么方式留住关键人才，并避免核心技术资料的外泄；
　　2，软件企业如何在并购扩张的过程中，做好人才转移的管理。(新浪科技-彻底调查/曹增辉)

　　文章全文如下：

　　计算机世界记者 孙小羽

　　历史是不允许假设的。

　　当西方殖民主义者的隆隆炮声炸开中国的大门时，中国的社会经济并不像我们想象的那样，在对待顽固不化、牧歌式的、自给自足的自然经济方面无所作为。鸦片战争前在中国各地成长和发育着的商品经济已经为资本主义生产关系的萌芽和发展提供了一定的社会经济条件。如果没有西方资本主义的入侵，中国也将缓慢过渡到资本主义。

　　严酷的现实是，鸦片战争爆发，中国战败了。这种缓慢地自我发展到资本主义社会阶段的过程被打乱了。从此，中国社会不是沿着封建社会直接进入资本主义社会这一发展模式的轨迹前进，而是在西方殖民主义的侵略和奴役下，逐步地沦为半殖民地、半封建社会乃至殖民地。

　　就像旧中国一样，假如没有资本的推力，开思、利玛等老牌ERP厂商或许会发展缓慢，但毕竟还能等来ERP市场需求雪崩增长的光明前景，而不是不约而同在与资本的博奕中败下阵来。回过头来看，如同旧中国的沉沦，老牌ERP厂商的集体沉沦也是一种必然。

　　在利玛的经营管理中存在的明显缺陷，却成为了压倒利玛的最后一根“稻草”。

　　管理之痛？

　　开拓者总是要面临资源贫瘠的困境，这个时候，善于强身健体者才能获得更大的生存空间。在创业过程中不重视提升管理能力，造成经营管理水平的低下，恰恰是众多传统ERP厂商集体沉沦的根本原因。

　　利玛是最早开拓ERP市场的先锋。因为如此，利玛曾经以先发优势在市场上风光一时，但是，利玛刚刚成立1年多就显示的经营不善的迹象，却像毒瘤一样在利玛的身体上繁殖下来，并在关键时刻导致了利玛的分裂。1994年，北京机械工业自动化研究所MIS研究室与美国CDC公司合资注册利玛信息技术有限公司。但在第二年10月24日召开的董事会上，各股东一致认定公司目前存在的主要问题是管理比较混乱，没有严格地执行董事会的决议，市场销售战略不准，产品开发战线拉得比较长。公司业绩严重违背了计划与预算，调整与改组势在必行。就在这次会议上，美国CDC公司将持有的股份转予台湾人祁楚辉等两人，自己仅留16%股份。这说明，将股份转赠私人极有可能因为美国CDC公司对合资公司经营的失望所致。

　　利玛管理混乱的另一个现象是，当时的利玛几乎成为ERP人才的“黄埔军校”。很多利玛的工作人员后来到了当时进入中国的外国ERP企业。1994年起，一些国外ERP企业SSA、四班等陆续进入中国，那些在利玛工作过的有相当行业经验的人才无疑会令国外ERP企业垂涎三尺，这是利玛人才流失的外因。然而，起关键作用的是内因。

　　尽管是合资公司，但是利玛的管理很不到位。企业没有执行力或者根本没有完善的管理制度。从表面上看，利玛总经理、营销总监、技术总监、人力资源经理、研发部经理、财务经理等职务很健全，但在企业持续发展战略规划、员工培养、考核和激励机制方面显然还有很大差距。“又像国企、又像外企”的利玛既没有吸取到美国公司的先进管理模式，又没有形成适合于自己的有效的管理方法，利玛公司中甚至还保留着许多事业单位的运作特点。进入1998年，ERP的概念继续升温，由于利玛的市场收益一直“不怎么好”，原因是“资金回笼不是很好，做单成本也很高”，利玛一直在寻求外部的“输血”。然而，无论是东大还是后来的投资公司尝试进驻利玛带来的改制或调整成功与否，总有人在企业一次又一次的变革之后失望地离开。目前在国内的所有国际ERP公司内几乎都有利玛的人，利玛没有凝聚力的现实令人触目惊心。

　　此外，以开思、利玛、启明等为代表的传统ERP厂商，大多脱胎于学院或研究机构，在这样的背景下，老牌ERP厂商们虽然重视产品和技术，但是却缺乏市场化的思维方式，没有走上真正的市场化运作的道路。更可怕的是，当老牌ERP厂商们既没有清晰的产权关系，导致企业发展的驱动力飘移不定，又没有完善的制度建设时，他们大多难逃员工把企业当成以公谋私的工具的厄运。在简单模仿国外产品、不重视市场和资本运作、管理能力低下的“重症”并发之下，利玛这类老牌ERP厂商的没落变得不可阻挡。

　　存在就是合理。尽管中国企业在创业初期确实更多地依赖灵魂人物的直觉判断，缺乏科学规范的决策体系，尽管中国这个阶段的软件企业之间，就是大作坊和小作坊的区别，这些都是没办法回避的现实，但是，在利玛的经营管理中存在的明显缺陷，却成为了压倒利玛的最后一根“稻草”。

　　资本伸出的双手，有一天也会牵引着他们走向旋涡。

　　融资的味道

　　企业在关键的发展时期所需要的资金投入有两个来源，一个是市场的收益，一个是股东的投入。尽管老牌ERP厂商们曾经在市场上风风光光，但经营困境却使得他们不约而同主动或被动地寻求资本的帮助。然而，他们发现，资本伸出的双手，有一天也会牵引着他们走向旋涡。无论是利玛发生“创业者暴动”，还是开思分裂出和佳软件，无一不表明了老牌ERP厂商们都在资本运作面前栽了跟斗。

　　到底是谁的错？

　　利玛希望投资方是不参与公司管理的ATM，而忽略了资本必须要产生增值的本性。一旦利玛的经营不见起色，资本必定会行使自己的权力。融资是柄双刃剑，弄不好就把事情给搞砸了。这是利玛在融资的过程中犯下的最大失误。1998年夏天，用友提出2500万元收购利玛，但利玛的两个股东不为所动，“我们辛辛苦苦做了这么多年，不会只值这个数。”1998年底，金蝶急切希望合资，后来不了了之。1999年左右，在科技部的牵线下，利玛和东大阿尔派软件股份公司提出合资，双方签过意向，东大阿尔派大约入股2000万人民币，但“由于几个致命分歧，最后不欢而散”。1999年8月31日，香港VC赛博韦尔与利玛闪电接触后，达成了投资3000万元控股51%的合作协议，然而，“一直到年底，我们一分钱也没拿到”。后来利玛发信通知赛博韦尔，如果到2000年1月31日3000万不全部到账，双方签署的协议作废，终止一切合作。当时，利玛确实对这次只拿钱但不插手业务的风险投资很满意，但是，让他们失望的是，赛博韦尔之所以大张旗鼓是为了炒作自己，并非真正想投钱，所以，利玛的如意算盘又落空了。据说在光明之前利玛曾经还和著名的家电企业美的集团谈过合资，但美的希望介入经营管理，合资又付之东流了。

　　而做木材起家的黑龙江光明集团则提出了在入股后一段时间内不参与公司的管理，这使利玛下定决心和光明合作。2001年3月，光明集团与利玛达成投资意向，光明集团下属北京光明电子商务公司与深圳圣泉河实业发展有限公司联合投资3000万元，获得利玛51%控股权。利玛重新装饰了三层办公楼，将员工人数迅速从50多人扩张到140多人，外地办事处从原来3个增加到5个。然而好景不长，当利玛把钱花出去后，却发现光明的资金没有完全到位，双方的信任关系在一点一点褪色，终于，2002年4月1日起，利玛市场总监乔运华、技术总监戴宝纯、研发经理吴英等陆续提出辞职出走重新创办公司，4月11日，远在意大利威尼斯度假的副总经理蒋明炜发回辞职传真。利玛发生了创业者“暴动”。

　　对于进入利玛的光明来说，致命的错误是用外行管理内行。光明决定介入利玛的管理之后，在把握管理权变更时机和方式上都存在明显失误，亦未能解决公司的文化冲突。光明先是完全放权，然后又突然缩紧，这无疑是造成矛盾和员工集体出走的主要原因。另一方面，投资方未能尽早控制公司的核心竞争力的关键部分，在出现管理矛盾后，投资方不是积极争取核心员工，尤其是掌握研发资料、客户的核心员工，反倒对这些员工进行严格管理，造成他们对公司的背叛。在组织结构变革中没有调动员工的积极性，员工只是以被管理者的身份存在，利玛员工对公司新的管理措施的抵触之情亦当属自然了。

　　商业社会中信任关系是最值钱的东西，而在中国现阶段市场经济的制度建设并不完善、职业经理阶层尚未形成的环境下，投资方与被投资方的信任关系却又最难持久。软件企业因为其运营模式上的特殊性，已经是大多数投资人心头永远的“痛”。技术与资本的简单叠加，并不一定就能指向成功，资本运作的过程，太需要慎重的思考和技巧方法了，这是利玛案例带来的最大教训。

　　谁能更早地从知识分子蜕变为道道地地的商人，谁就能够让自己的创业企业有进一步生存和发展的机会。

　　谁来拯救软件企业？

　　“当时我一下子不知所措”。

　　这是1998年，陈佳与开思的投资方TCL闹翻之后，决定离开开思创办和佳公司时的感觉。做了8年的开思总经理的陈佳觉得自己的脸上都写着开思二字。不仅如此，陈佳还为女儿取名为陈开思，“简直没法弄”。

　　开思几乎是陈佳的一切。尽管开思在产权上与陈佳没有什么干系，但这不妨碍陈佳把一腔热血都洒在了开思身上。在开思干了8年，陈佳一直住在一套一居室里。他买过二居室、三居室，但都给了手下人住。“不是说我什么共产主义高风亮节，我觉得把这些人安排好了，公司发展了，我自然会比他们过得更好，我不着急，所以我要先把大家照顾得好好的”。做技术出身的陈佳像大哥哥一样带着开思的员工工作、学习，8年下来，开思就像一个大家庭一样，其乐融融地生存着。

　　然而，开思这种“真空”般的企业氛围好景不长。到了开思与TCL对峙的关键时刻，陈佳没有想到，“过去在我这里得到很多好处的人马上就翻了脸，反而平时一些不怎么近乎的人却说要跟着你走”。这个打击带给陈佳的挫折感几乎比TCL的失信还要巨大。所以，当陈佳决定重新创立和佳公司时候，第一个关键问题就是要把产权弄清楚。“产权不清晰，未来将存在很大风险”。陈佳终于学会用一个商人的思维方式来创办新公司了。4年之后，和佳软件的年营业额达到3700万元，已经是中国ERP市场不可忽视的力量了。

　　对于那些软件企业的创业者来说，他们大多除了渊博的专业知识和澎湃的创业激情，一无所有。而在现实的跌宕起伏中，他们必须从知识分子蜕变为道道地地的商人。只不过，这种蜕变很难。与美国为代表的西方社会中人们崇拜企业家的氛围截然不同的是，在中国传统文化中，贱商思想维系久远，最直接的原因就是把义和利看作舍此存彼的对立关系，由此引出对商人逐利行为的歧视和误解。明清以前，中国社会最受尊敬的莫过于士儒阶层，他们是“修身、齐家、治国、平天下”的核心。“农本工商末”的排列顺序，贱商思想的延续，给商人行为的社会意义蒙上了阴影。改革开放20多年，贱商思想的坚冰正在被溶解。因此，在这个中国社会、经济、文化产生翻天覆地变化的年代，中国企业的创始人们面临着比任何一个年代都更剧烈的来自心灵深处的价值观的巨大冲击。谁能更早地从知识分子蜕变为道道地地的商人，谁就能够让自己的创业企业有进一步生存和发展的机会。柳传志如此，其他的IT企业的掌舵人亦如此。

　　北京东方龙马公司的董事长兼CEO刘劲松自认为是一个典型的商人，在他看来，IT创业企业不适合长期持有，该出手时就应当出手，“一个企业你当孩子一样把他养育大，你可能很喜欢他、很爱他，但是有时‘爱’也会制约企业的前进，企业就是企业，生意就是生意，工作就是工作，到什么样的时候就应该什么样，不要因为个人而影响了企业”。话虽残酷，道理却是对的。

　　分清利益是商人最重要的素质，而合理地获取利益和分配利益又是推动企业向前发展的根本动力。商人是务实的，商人必须要看到赢利。不是所有的商人都能够把企业带大，也不是所有的商人都能够进一步蜕变为企业家，但是，只有具有商人素质的创业者才能够带领中国现阶段的软件企业渡过创业期，这应当是一个值得警醒和深究的道理。

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急如风
徐如林
侵掠如火
不动如山

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[ 本文发表于 2002年11月2日 11:11:48 ]


博峰

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这篇文章分析的真好，感谢楼上的朋友贴出如此好的帖子。

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[ 本文发表于 2002年11月16日 17:57:18 ]