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我想大家都做过“空降兵”，或迟早要面临“空降兵”的角色，有什么建议吗？

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年3月8日 10:55:31 ]


小小

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摘抄一篇文章，与大家共享

我的“空降兵”之道
----作者：夏纬文

作为“空降兵”最急的事是融入到公司的人文环境中去。怎么融入进去呢？
首先是让与你直接工作交往的人知道你的定位；
其次是让与你直接工作交往的人知道你正在帮助他的工作；
第三是真正地帮助与你工作交往的人，与其打成一片。

作为“空降兵”，必须回避的是一上台便大刀阔斧地展开工作，哪怕是你有一整套管理方案，因为大刀阔斧地工作将会给每一个人的工作带来临时的工作负担，这是每一个人所不愿接受的，如果一定要这样，你必须取得老板100%的支持，99%都不行！

实际上任何完整的方案都可以分解成几部分执行。为什么不先执行一部分，让每一个人都看到你的成绩与对他们的帮助后再大刀阔斧呢？但空降兵一定要记住，让你的老板先知道你将分几部分展开工作以及如何展开你的工作，否则老板是没有信心与耐心的。

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年3月8日 11:00:00 ]


citizen

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在我做空降兵的时候，抢走了那时候的管理者的钱
和职位，而现在，新的空降兵抢走了我的钱和职位
，怎么办呢？
小小说得好，作为空降兵，必须回避的是一上台就
大刀阔斧地开展工作，但是如果不开展工作，老板
不就白费钱把你拉上飞机了？那么，如何才能做好
空降兵和善待空降兵那？

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[ 本文发表于 2002年3月8日 11:38:23 ]


mikeliu

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中国的空降兵的日子不好过。

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多想！多讨论！多实践！

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[ 本文发表于 2002年3月8日 14:00:25 ]


asdf

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职业经理人的发展，需要社会信用环境和完善的企业制度作为基础。

现在在中国企业，老板的水平和气度决定了职业经理人的工作方法。

首先，必须是合格的职业经理人才能做好空降兵。
优秀的空降兵能够和老板很好的沟通，如小小所说：让你的老板先知道你将分几部分展开工作以及如何展开你的工作，否则老板是没有信心与耐心的。”

下车伊始，叽哩哇啦，是绝对应该避免的。但也不一定绝对不能大刀阔斧开展工作。扬刀立威也很重要，尤其是进入管理不是非常规范的公司，如很多民营企业。指定一些简单单切实可行的改革措施，请老板亲自出面，强力推行是个建议。

至于说善用空降兵，我觉得需要‘职位创新’，可以利用顾问，咨询，助理，副长......等职位考察，试用。口碑很好的经理人是不是可以直接任用，看老板的吧。
之后，疑人不用，用人不疑。

管理规范的企业，接纳空降兵，只要解决企业文化的问题就OK了。

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[ 本文发表于 2002年3月8日 16:54:46 ]


mikeliu

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企业文化的建设和对企业价值的尊重是空降兵生存和发展的土壤。

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多想！多讨论！多实践！

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[ 本文发表于 2002年3月11日 13:04:00 ]


citizen

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要少说我以为
要随时教育
不只强调结果，要更注重思想

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[ 本文发表于 2002年3月12日 11:57:52 ]


加夺

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Ask youself whether you are well prepared for the airborne, and make yourself ready if not.
Ask the boss the business scope he expects you to be involved in , and tops this to your agenda.
Ask your predecessor, if any, tactfully why he is replaced.
Ask your collegues about their daily routines and keep them as yours if they are not contradictive to yours.
Ask yourself if you are well prepared for a change, if you need any, prior to any pertinent action, and what is more ask your boss about the same question.

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I don''t know, so I ask.

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[ 本文发表于 2002年3月12日 12:54:09 ]


小小

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为“加夺”鼓掌！

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年3月12日 13:01:22 ]


加夺

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Thank you.

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I don''t know, so I ask.

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[ 本文发表于 2002年3月13日 12:12:24 ]


jim0124

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就我对中国IT界的了解，空降兵失败的例子远多于成功的例子。大致总结一下，失败的原因归根到底就是空降兵对自己所面临的恶劣的生存环境缺乏足够的认识。这个生存环境包括商业竞争环境、商业模式、产品与服务、企业文化、老板们以及同事们鲜为人知的真实的内心世界等。
基于此，空降兵们尽管都能采取很professional的战略与战术，实际上往往要么是老板们失去耐心，要么是空降兵失去信心，结果就是空降兵另谋高就，业界又多了一个饭后的谈资。

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你是如何面对现实的

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[ 本文发表于 2002年3月14日 13:43:17 ]


hand789

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中国人天生喜欢玩政治，搞小圈子，空降兵一般有专业才华，而有能力的人通常比较有个性，这样也就难以融入公司的人际环境中。他的政策执行就水了。关键是老板的气度和信任，空降兵必须保持好和老板的沟通交流，达成一致共识。

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性格决定命运，
气度左右格局。

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[ 本文发表于 2002年3月14日 14:27:54 ]


小小

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转贴一篇文章，请大家讨论

《青年CEO难成大器？ 》
转帖者按：请大家讨论,青年CEO要创造新的辉煌，他们还缺什么？

青年CEO难成大器？
又一个青年CEO“倒”下了。近日，上任不到半年的方正电脑公司总经理时西忠，被悄悄夺去了帅印。有人说这是2001年刮起的青年CEO下课风潮，在2002年的延续。怎么回事？莫非青年CEO就真的难成大器不成？

在过去的一年里，与青年CEO纷纷落马相映成趣的，是老一代企业家的权力反弹非常明显，最好的例证是长虹倪润峰的复出。这位本来因年龄与健康原因退居二线的彩电大王，在把两个年轻人赵勇和袁邦伟扶上马，送了8个月历程后，再也忍受不了他们在市场中的文弱表现了，就再次出山拖着自己的病身子扛起了CEO的重担。重出江湖的倪润峰，削弱和分散了赵勇与袁邦伟的经营权。最后，赵勇退出企业界，到绵阳市委组织部当了公务员；而年龄稍大的袁邦伟则以辞职而告终。从幕后跳到前台的，还有海信集团董事长周厚健。不过与倪润峰不同的是，他的复出是为了助威。在海信被批准为CDMA手机生产厂后，久未露面的周厚健出人意料地出现在世人面前，为海信手机“作秀”。此次周厚健的反常举动，有媒体称，他是希望通过其个人影响力为海信实现“恢复利润计划”。

遥想2000年，当倪、周等老一代企业家宣布退到幕后的时候，给外界的印象是他们已经解决了接班人问题，还曾有媒体为之欢呼：中国企业的禅让时代已经到来。然而两年过去了，尴尬的现实告诉我们，中国企业还远未解决好接班人问题，起码说未完全解决好。其中，联想是个特例，柳传志把这个问题拖到了2001年，是待各种安排都做妥后，才回家陪太太、打高尔夫球休闲的。联想的交接班过程是完美的，但最终效果，还得用杨元庆与郭为行动来检验。

孤胆英雄一般的老一代企业家，其贡献自不待言，他们的才能、魅力、威信、影响力也无人敢低估，但他们的悲哀之处或许也正在于此。在位时，他们个人光华太突出了，这种企业文化首先就不利于培养企业的接班人，再加上他们又总是拿着经营业绩的指挥棒去轰赶属下，也不重视后备军的建设；而退位后，他们的影响力又形成了一个巨大的阴影，笼罩在继任青年CEO心头，也几乎继续左右着企业的航线。于是，就形成这么一个跳脱不开的怪圈：老CEO强，青年CEO弱，老的把青年的换下来自己接着强，青年CEO接着弱……如此往复循环。

有人出主意说，引进“空将兵”———比如海归派，不就行了吗？真行吗？不见得。前有海虹踢开谢文，后有方正送走李汉生，在中国大地上水土不服而黯然出局的海归有的是。说到这里，倒也引发出青年CEO表现欠佳的另一个因素：中国目前的市场环境和企业文化，或许还不是世界通用型人才的操练场。因为在中国企业里当一个CEO，除了为股东负责，为经营业绩负责，恐怕还要自如应付来自企业外围的各种错综复杂的社会关系。在这方面，青年CEO无论是土产的还是海归的，其娴熟程度就远不如老一代企业家了。

显而易见，把“难成大器”的帽子无端扣在青年CEO的身上，的确是不公平的。不过，仅仅因为找到了自己不得志的理由，就继续赖在老一代企业家的怀里撒娇，似也不该是这些青年才俊之所为。

怎么办？男儿当自强呗。多学学草莽出身的汉高祖，少念叨扶不起的刘阿斗，用自己的实力说话。 　 (林霜／文)

来源：《中国青年报》 2002年3月15日 （责任编辑：陈健）

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年3月18日 17:41:55 ]


1xqing

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我感觉，空降人员能否达到老板的目标最关键的因素。因此在空降前首先就你的责、权和老板讨价还价达成默契，但是在你心里要彻底掌握老板的期望底线和最关键东西，作为你的行为指导原则。然后我觉得不管采取什么手段，一定要保证关键目标的实现。另外在过程中要注意随时照顾到老板的知情权。还有，我感觉在空降之初，要坚决清理队伍，这是最关键的。融入一个集体很好，但是不是单方面融入，还要别人融入你的计划。记住开始的时候，老板要的是成绩，谁有助于你先拿出成绩，就要。其他的在成绩被肯定了后再开展。

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[ 本文发表于 2002年3月20日 12:15:53 ]


1xqing

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小小，呵呵，我回来了，呵呵。前段时间这个版托你照顾了。继续，呵呵。我们一起来捧场。

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[ 本文发表于 2002年3月20日 12:18:01 ]


jim0124

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中国的市场是一个特殊的无序的市场，暗箱操作太多，对海龟来说，这样的生存环境可能会出乎他们的意外。正因为中国市场的特殊性，老一辈企业家的方法论已经被证明是髦得合时的，所以能够成功，而年轻一代接班人，无论是海龟还是土鳖，无论是科班出身还是自学成才，都还没有被实践检验过，所以他们成功的机会要低一些，但也不是没有一点机会。

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你是如何面对现实的

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[ 本文发表于 2002年3月20日 12:23:39 ]


加夺

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还有，我感觉在空降之初，要坚决清理队伍，这是最关键的。

I am not sure whether this is as highly laudable and exemplary a thing as it is held to be by those who practise it, but if you really want to try, you are much more likely to face the following difficulties:

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I don''t know, so I ask.

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[ 本文发表于 2002年3月25日 11:12:30 ]


加夺

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--Trust failure. Obviously you have denied, or at least neglected the merits of the team, and you feel that a new order is necessary. You kick off a couple of team members who are most likely to spoil your plan and warn the rest of the team to follow your order carefully. Is the team going to applaud the coming of an ironhanded leader? Or is a feeling of distrust hanging over the entire project environment? They merely donot trsut you:first they keep skeptical whether you trust them or not; second they are not sure whether you can convert an ordinary team into a wonderful one--the fact shows that you are going to re-establish a team, rather than to restructure the team.

--Chaos. Since you have kicked off somebody, someone have to be found to do their work. The team has to accept these newcomers as well as you, and the newcomers has to adjust themselves to the new environment as well as your new thoughts and your view over the team. Forget about all the homework, both political and technological, that you must do, you are definitely involved into a personnel whirlpool. The newcomer complains that the old ones are not so cooperative in handovers; the members find that the newcomer was the neighbor of your cousine; you are warned by an anonymous letter that you will pay for any further firing action...

--Gossip. Shall I explain this?

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I don''t know, so I ask.

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[ 本文发表于 2002年3月25日 12:54:33 ]


Tiggler

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1. 找空降点的最强大势力，合作
2. 找空降点的最招反感的主，打击
3. 中间派，拉拢
4. 立稳脚跟是压倒一切的
5. 在4完成后开始实施管理，该杀的杀，该升的升

总结：人是压倒一切的。

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[ 本文发表于 2002年3月25日 18:25:04 ]


小小

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好一个干净利索\雷厉风行的人（Tiggler）！
我已有好几次空降的经历，最有收获的正如上文！

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年3月25日 20:59:14 ]


1xqing

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我也是有此感受。
有时，团队建设的大前提下，人们有些过于软弱导致了根严重的后果。
不过实施强硬的行为一定要事先和老板有所沟通。

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[ 本文发表于 2002年3月26日 11:59:42 ]


小小

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对安定团结与稳定的“政治局面”是发展的前提

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年3月26日 12:03:19 ]


1xqing

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加夺，我想开掉一些人，可能在开始的时候会导致信任危机，不过大部分人，也是可以通过沟通达成谅解的。

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[ 本文发表于 2002年3月26日 12:04:07 ]


加夺

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I was experienced in two kinds of reformers: the ironhanded and what I called "shadowbox". Tiggler is obviously the most typical of the ironhanded. To my surprise, xiaoxiao seems more or less this kind, too.

Experience teaches me that whatever a reformer may have of power to trim the team, quickly traps him into whirlpoosl of personnel disputes, which drags the teamwork to rather low efficiency.

The shadowbox is more than shrewd in this regard.According to his demands he establishes, for instance,a set of standards which lead to a direct ranking system among the team members, and then has it crried out under supervision.He merely submits the results to the boss and lets him make all the final decisions. It is the boss who fires, not him, and he may also pay great sympathy to the fired and give them a hand, either in rediscussion with the boss or in typing a beautiful recommemdation letter. All in all, he appears to be the One who wants to keep the original team intact as well as high-efficient.

On any occasion, to kick somebody off is awlays the last choice for a shadowbox reformer. He makes adjustment, but he wants every member understand he is going to push them to a position which will take them into full play.

He smiles at everybody, and he is almost charming 007.

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I don''t know, so I ask.

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[ 本文发表于 2002年3月26日 12:36:38 ]


加夺

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A team is somewhat an apple. Average individual can eat it bite by bite, and disgorge the rotted part while swallow and digest the good part. A PMP, however, is the one who is capable of swallowing and digesting the whole apple, no matter how much of it is rotted, in whatever a way that might suit him.

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I don''t know, so I ask.

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[ 本文发表于 2002年3月26日 12:52:33 ]


小小

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回“加夺”：
谢谢“加夺”对“小小”言行的关注，雷厉风行是我的作风，同时也是我的方法，但这中间也有一个标准与尺度问题。实际上读“加夺”的文贴我觉得我更似“shadowbox”。
其实“Tiggler”的原则是对的，只不过有一个尺度问题“加夺”不也承认：to kick somebody off is awlays the last choice ！不过“Tiggler”的顺序不对，我操作的顺序如下：

1. 找空降点的最强大势力，合作
2. 中间派，拉拢
3. 立稳脚跟是压倒一切的，力保安定团结与团队的稳定；
4. 找最招反感的主，打击
5. 在4完成后开始实施管理，该升的升，进一步团结一批人

总结：人是成功的基本，也是败事的源头

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年3月26日 13:54:00 ]


Tiggler

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其实我前面讲得也不一定全对，只是我最近的一个工程项目中采用的组织管理的方法。
采用什么方法完全看“空降点”的情况：
如果“空降点”是建设工程，杀杀杀，我就是老板，不听话的请走人，以杀立威，才能干好，当然小恩小惠是要给的，但必须让他们知道谁是BOSS。
如果“空降点”是软件公司，那就不能靠杀了，工程师们自视很高，必须让他们接纳你，视你为也懂技术的人才行，甚至技术比他们更好。以柔克刚，如加夺所说的，对下属来说我是个服务者或是个支援人员，但做出决定的人要让他们知道只有我。
对于职能型项目来说，要将自己的职责分得非常清楚，因为“空降兵”的权限非常有限，在空降以前从老板处多讨点钱来吧，做小三子，服侍主儿们高兴，说不定项目可以完成，但不要抱太大的希望。如果项目失败，必须第一时间将项目失败的分析报告提交给BOSS，或许还有生机。

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[ 本文发表于 2002年3月27日 1:21:30 ]


加夺

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The ironhanded is sometimes necessary, though I personally prefer those reformers who can bring a whole team to his orbit maintaining their composure.Once I was in a team which used to be totally in a mess, but a broad-minded and accommodating reformer managed to run the team without kicking anybody off. When you are airborne to a new environment, there always be many things inside the team that you will have to pay more than time to understand. That you kick somebody off means you have ranged yourself against the team--at least part of it, and then you will never get to know those things inside the team which might be extremely useful to you to merge yourself into the team.

To implement your plan as effeciently as possible, do not try to eliminate any name on your team list who has been firmly rooted in the team.

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I don''t know, so I ask.

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[ 本文发表于 2002年3月27日 13:13:50 ]


mikeliu

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New project managers in a team is a supporter rather than a leader. This is typical to software development team.

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多想！多讨论！多实践！

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[ 本文发表于 2002年3月27日 14:43:16 ]


小小

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Yes,A manager in a team is a supporter rather than a leader

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[ 本文发表于 2002年3月27日 15:45:35 ]


Tiggler

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加夺的说法在软件公司里可能是这样的，但在建设项目中是行不通的：）
没有铁血没有结果，严是爱松是害，这是大型建设项目中的名言，很多国家都是这样的，中国、日本、德国、英国等。

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[ 本文发表于 2002年3月27日 22:24:42 ]


mikeliu

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因此，我认为IT行业的PM和其他行业的PM是有所不同的。但PM们应具备的素质是相似的。PMBOK只是一个框架，就象ISO 9000只是质量体系的一个框架一样。

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多想！多讨论！多实践！

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[ 本文发表于 2002年3月27日 22:32:25 ]


bliu

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Tiggler 说的方式更适合于空降的CEO或者小公司的PM，如果你是空降到大机构的PM，想如此这般的杀杀杀，恐怕要花至少一年的时间来磨刀。即使如此公司也不会给PM一把很快的刀。

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[ 本文发表于 2002年3月29日 22:40:31 ]

Tiggler

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Bliu,
所谓的“杀”的方法在建设项目中是不二法门，因为建设项目中人员的整体素质不是很高，畏强权不畏理性，而且在建设工程中特别容易出事故，包括伤亡事故。如果没有军令如山倒的权力机制是很难保证一个项目的成功的，而获得这种权利和威望的最快方法是以杀立威，因为“要的不是士兵爱你而是士兵怕你”（巴顿语）。
其实越是大型项目中，冤杀的对象越多，这一切只是服从于大环境，服从于项目的“政治框架”。

项目管理是管理学的一个分支，我认为管理学中的很多理论在PM中完全是用得上的，如XYZ体系等。

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[ 本文发表于 2002年3月30日 13:37:27 ]


bliu

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这适合管理那些还处在马斯洛定义的下三层的人们.所以在进驻行业有效,IT行业可不是最佳选择

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[ 本文发表于 2002年3月30日 21:56:18 ]


bliu

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这适合管理那些还处在马斯洛定义的下三层的人们.所以在建筑行业有效,IT行业可不是最佳选择

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[ 本文发表于 2002年3月30日 21:56:51 ]


Freeway

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公司的企业文化是由其创立者和第一拨及早期雇员形成的一个独特的“场”，“空降”应在早期的接触中，深切地体会自己和这个“场”的认同度。因为生活可能会不愉快，但工作一定要愉快。

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Try It ! Learn From It ! mprove It !

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[ 本文发表于 2002年4月5日 16:50:44 ]


小小

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《担材人卖材》　
有一个秀才去买材，他对卖材的人说：“荷薪者过来！”卖材的人听不懂“荷薪者”（担材的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把材担到秀才前面。　　
秀才问他：“其价如何？”卖材的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。　　
秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖材的人因为听不懂秀才的话，于是担着材就走了。　　
【心得】“卖材人”与“秀才”的沟通难的问题最终结果是“空降兵”再次“孔雀东南飞”！

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年7月29日 11:36:58 ]


autumn

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落地之前，先用冲锋枪横扫一片，看谁能敌！

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@>+---------

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[ 本文发表于 2002年8月22日 20:41:25 ]


小小

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也许你还未落地已身先士卒了！

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年8月24日 7:37:01 ]


hand789

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转贴一篇新闻，from中国经营报
“金螺钉”为何没成“铁马达”？ 李汉生离开带来的思考
本报记者吴晓燕 2002-09-16

　　李汉生不做外企“金螺钉”誓做国企“铁马达”的话音言犹在耳，他本人却已离开方正去了美国。这位惠普中国的金牌经理人仅在方正服务了三年便铩羽而归，让人遗憾之外又引人深思。

　　对于李汉生的离职，媒体曾列举过各种原因，而一位跟随李汉生多年的人士告诉记者，李是因为在继方正电子之后，在方正数码依然拿不出过硬的业绩而被动离开方正数码的。

　　相信每个业内人士都熟知李汉生“空降”方正之前的业绩：从带十几个人的项目专员到统领200多人的副总裁，李汉生将惠普中国的营业额从400万美元做到了5亿美元。也正因如此，方正不惜重金将李汉生“挖”到方正，并赋予无上的权力。

　　但是，李在方正所进行的大刀阔斧的改革却并未成效，这两家公司的业绩一直在下滑，据方正数码4月24日发布的公告，在2000年度亏损近4000万港币后，公司在2001年再度亏损6900万港币。这不能不令对李寄予厚望的股东们失望，尽管李一直以来表现得非常敬业，但在资本面前，没有功劳就没有苦劳，自然只能以“下课”作为结局了。

　　为何同一个人在两家企业的表现差异如此之大？我们不能不从深层发掘答案了。

　　“空降兵”应更多考虑“降落”环境

　　一位一直伴随李汉生左右的老方正人告诉记者，“Ricky不了解方正，不懂如何在国企运营，更没有真正掌握到方正本身的业务特点，归根结底就是Ricky不了解国企的游戏规则。”

　　一位已离开方正的人士在谈到方正时，提及率最高的一句话就是：太复杂了。这位在方正服务了几年的人士据说销售业绩一直不错，但就是因为一直不能适应方正“太复杂”的关系而离开方正。他说：“在方正工作，要学会先做人再做事”。其实这话没有什么问题，许多企业的老总选择员工的标准就是如此。但这在方正却有另外的演绎，就是要不断地搜集人事信息，最好别做出头鸟。要随时不断地看别人或其他部门的业绩做的如何，千万不能超越别人太多。

　　所有这些，李汉生可能并不清楚。于是，他的外企管理模式与有着浓郁校园文化背景的方正模式不可避免地会发生一些冲突，这使他在做事时往往陷入两难之地。

　　在当初引进李汉生时，方正内部的管理人员大多是高校老师出身，专业化的管理人员不多。方正作为一个校办企业，与北京大学的关系非常密切，而方正的派系斗争也很激烈，有时一些事情只有北大出面才能得到解决，所以即使李汉生有了董事会的上方宝剑，但当他进行一系列的改革而涉及某些人的利益的时候，可能也不会得心应手。

　　对此，光辉国际(中国)有限公司高级顾问白刚表示，对于从外企到国企这种跨文化跨平台的移动，除了要把以前在跨国公司积累起来的良好经验带过来之外，还要学会做企业内部的政治家。一个企业中有些关系到企业生存的东西，一定要采取大刀阔斧的措施，不直接关系到企业生存的东西，可以采取一些更人性化的做法，既需要大刀阔斧也需要和风细雨。

　　北大纵横的陈江认为，在外企，制度较完善、透明度较高，沟通相对容易一些。比较而言，国企中的模糊地带相对多一些，一个人从外企“空降”到国企后，本身就存在信任危机，很难令同事对自己产生信任。这时，充分的沟通就显得非常重要。在这方面，李汉生确实也做了一些工作。但是，一方面，双方的思维方式和所处环境不同，本身就为沟通带来了困难；另一方面，李不太相信老方正人能够给他带来帮助。所以尽管李并不完全了解方正的业务，但他很少去向员工了解情况。相反，他更信任他从惠普带来的一些人。客观来讲，这也是人之常情。当然，这些人中的一部分也为方正带来了先进的管理理念，但同时，由于这些原惠普人也是到一个全新的环境中，适应的程度和速度不尽相同，有些人很难再与李汉生默契配合，有些人的行为令老方正人非常反感，这些都对李汉生开展工作埋下了不利的伏笔。

　　安邦的分析师表示：中国的市场环境比其他国家复杂，它的企业也自然比其他国家复杂。相比起来国外的企业单纯一些，在那种环境下成功的企业家未必就能做好中国企业。所以，微软的吴士宏如此，惠普的李汉生也是如此。李汉生的出局，有可能意味着一个时代的结束———西方的工商管理人员并不是最好的。

　　角色转换存在风险

　　现在外企的管理人士加盟国企已经形成了一种潮流，他们认为国企能给予他们更广阔的发展空间。李汉生加盟方正也同样如此。当初，李离开惠普，除了上升空间有限外，最大的因素就是在国际化公司中，自己的角色一直是战略执行者，而在方正将成为战略的制定者和公司现代化改造的设计者，这个挑战令李汉生难以拒绝。

　　但是，由战略执行者到制定者的角色转换，对李汉生而言，存在着能否很好驾驭的不确定性。在惠普的时候，公司是纵向管理，产品战略、广告战略都由美国总部来定，甚至连广告版样都是已经设计好的，李汉生扮演的只是一个执行者的角色，不能对企业的方针政策、组织结构以及管理的各个方面有自己的想法。而到方正后，李汉生既要考虑企业的发展方向、组织结构，又要承担产品的规划，还要费脑筋琢磨如何管理好员工，施展的舞台顿时放大了许多倍，这对在惠普做惯了分解、照搬工作的李汉生而言确实是一种挑战

　　。

　　方正数码的一位管理人士告诉记者，李汉生并不太胜任战略制定者这个角色。他没有给出方正数码一个明确的定位，其互联网业务也没有深扎进一个行业。接任者时西忠现在正在重新梳理其互联网业务，力图将方正数码定位在电子政务上。

　　北大纵横的詹正冒认为，从外企“跳槽”到国企的职业经理人，最重要的是要有一种心态的转变，要把自己当作老板、企业的所有者，当然，其中肯定也会伴随很多牺牲精神。这是与在外企最大的不同。像李汉生来到方正后大力压缩成本，对公司副总等人的收入影响很大，但自己的薪水却一直很高，而公司又一直亏损，这当然会引起别人的不满。

　　联想集团的柳传志曾经表示，企业的管理者如果把自己当作职业经理人，或把工作当作谋生的手段来做，就有可能出问题，也容易出问题。在基业常青的企业中，怎样让职业经理人把企业当作事业来做，这可能是一个核心的问题。

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性格决定命运，
气度左右格局。

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[ 本文发表于 2002年9月17日 14:26:54 ]