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下面是摘自《怎么办》中的一段讨论，讨论各方观点各异，但引出了一个新的话题：如何面对现实管理中的本未倒置！

Perfume :
su0435我不同意人力资源管理需要专业的HR来做，而销售经理只按自己的管理理念则会出现问题。
每一个好的销售经理不仅仅是要成为对销售负责的销售经理，而实际上也要成为一个HR 经理，项目经理，有时甚至是财务经理 。
HR 的专业发展方向应是协助每一个经理来建立、完成他们自己也是HR经理。

小小：
Perfume
作为一个团队管理者，是一个组织者而不是全才，如象你所说的那样，什么样的人才能当好总经理，一个好的领导最需要的是组织能力，其次才是专业技能力

HAND789：
小小的观点有一定的道理，但我想目前中国的高级管理人员的现状就是这样，真正的高水平高素质的管理人员还是比较少，在这个岗位上的人多数是因为一定的背景和一定的机会造就，如果说道组织能力，道不见得有多么高明！

”小小的观点有一定的道理，但我想目前中国的高级管理人员的现状就是这样“便是对现实生活中的本未倒置最好例子，我们如何面对呢？

另外小小今天也读到了一篇好文章，也许大家早就读过了，不过还是要现买现卖！

《袋鼠与笼子》
有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。　
　
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。　　
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，「你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？」长颈鹿问。　　“很难说。”袋鼠说：“如果他们再继续忘记关门的话！”　　
【心得】事有「本末」、「轻重」、「缓急」，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理是抓事情的「本末」、「轻重」、「缓急」。

小小总觉得现实的管理就是一个本未倒置的年代，而作为我们应该如何面对呢，请大家讨论一下。

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年7月29日 11:18:01 ]


小小

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大家请发言

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[ 本文发表于 2002年8月6日 13:53:39 ]


Perfume

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训练每一个前线经理成为合格的HR经理，这不是管理的本末倒置。实际上当我们观察周围成功的PM时， 你不难发现他们总是那么擅长选人、训练团队、激励团队，对整个项目的财务意识也很强 。只有这样他们才能真正理解企业在如何运作，自己部门的目标与公司目标相结合的。我们也不难发现有一种PM ，他们的专业很强， 但对整个团队的整体建立较差 。你可以说是领导能力差。 可是换一种思维， 如果现在对团队建设，我以一个HR Manager的思维来考虑时， 你会发现不同。
相信我吧， 一个得到赞许的经理，一个也是一个很不错的HR 经理
如果一个前线经理以一个HR 经理的思考来建设、管理团队， 他一定可以成长成为一个优秀的管理人才。

如果你仔细观察，越来越多的非人力资源经理他们非常热衷参加人力资源管理的研讨会， 财务知识的培训也同样，请问小小如何解释这个现象??

现在企业管理方向也越来越强调授权。所谓授权的真正含义又在哪里体现呢？
－ 让每一个经理都以一个总经理思量的方式去管理自己的团队！！

领导能力是一个非常抽象的名词， 我想它其中包含一种能力， 这种能力能激发每个团队成员的潜能。

现在的企业管理都越来越谈论领导能力而不是管理能力。我想其中的差别在于，管理缺乏授权，缺乏对战略高度的理解。
在我们步入领导能力的模型时， 我想掌握好每个功能的专业理解是非常必要的 （如 HR ， 财务，市场， 技术） 。 否则不可能成为一个成功的领导者 。

最后我想强调的是领导能力是一个非常综合的能力。 管理能力是一个相对来说更侧重对处理事情的能力。 这二者是有差别的。

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[ 本文发表于 2002年8月7日 19:01:46 ]


hand789

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关于领导和管理的差别大家可以看看一本叫[最激动人心的一堂课]的小手册，不错，对领导方式很值得借鉴。

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性格决定命运，
气度左右格局。

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[ 本文发表于 2002年8月7日 20:24:41 ]


rabing

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"现在的企业管理都越来越谈论领导能力而不是管理能力。我想其中的差别在于，管理缺乏授权，缺乏对战略高度的理解。
在我们步入领导能力的模型时， 我想掌握好每个功能的专业理解是非常必要的 （如 HR ， 财务，市场， 技术） 。 否则不可能成为一个成功的领导者 。 "

但现状好像是多数企业是只考虑管理能力，而且管理能力还很差。

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求之不得，不求或与

http://www.jn-cyberport.com

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[ 本文发表于 2002年8月8日 8:00:36 ]


Perfume

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我们不可以因为管理能力差放弃了我们的追求和目标。
就如同国家不要等到有姜太公等的人出现才去治理理，我们不能停止这种脚步。

《最激动人心的一堂课》是一本很不错的书

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[ 本文发表于 2002年8月9日 18:27:00 ]


小小

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回Perfume：
你提出的问题实际上也是一个本末倒置的问题，请听我解释：
Perfume在文章中强调“在我们步入领导能力的模型时， 我想掌握好每个功能的专业理解是非常必要的 （如 HR ， 财务，市场， 技术）”，不错不管什么经理都需要HR ， 财务，市场， 技术的基本知识，但
问题一：是不是需要HR ， 财务，市场， 技术这些专业知识呢？每个家庭方妇都需要撑握一定的厨艺，但是否非一级厨师就不能做家庭主妇了呢？今天我们不讨论这个问题，我们要讨论的是下个问题，一个关于培训人员的本未倒置的问题；
2，我们现在的销售经理基本上是从销售一线上来的，他们缺乏基本的HR ， 财务，市场， 技术知识，于是我们就拼命的去培训，就好似将一个在山村生长三十年的大姑娘要在三天内打扮成一个都市里的俏大姐一样，其结果是什么呢？这叫做洋不洋土不土！我们为什么就不能录用一个有HR ， 财务，市场，战略等管理知识撑握精通的人来对其进行行业及产品基本知识培训后主持这方面的工作呢？你说这两种方式谁的机会更大？谁的成本更大？谁的风险更大？这是不是本未倒置？

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[ 本文发表于 2002年8月10日 8:30:41 ]


小小

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"现在的企业管理都越来越谈论领导能力而不是管理能力。我想其中的差别在于，管理缺乏授权，缺乏对战略高度的理解。 “

应该说领导能力它是管理能力的一种表现，是被包含的关系，这样一个比方不知恰不恰当：
电视连续剧《水浒传》中潘金连拌得比较好，有人就说”潘金连的眼神真勾人，看了心便痒痒的“，这里的眼神便是领导能力，而演得好才是管理能力，眼神只是演得好的一部分，一种表现形式。

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[ 本文发表于 2002年8月10日 8:40:19 ]


bianfox

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理解本末倒置概念，请参考下面小文章

吴教授在给即将毕业的MBA班的学生上最后一次课。令学生们不解的是，讲桌上放着一个大铁桶，旁边还有一堆拳头大小的石块。“我能教给你们的都教了，今天我们只做一个小小的测验。”教授把石块一一放进铁桶里。当铁桶里再也装不下一块石头时，教授停下了来。教授问：“现在铁桶里是不是再也装不下什么东西了？”“是。”学生们回答。“真的吗？”教授问。随后，他不紧不慢地从桌子底下拿出了一小桶碎石。他抓起一把碎石，放在已装满石块的铁桶表面，然后慢慢摇晃，然后又抓起一把碎石……不一会儿，这一小桶碎石全装进了铁桶里。“现在铁桶里是不是再也装不下什么东西了？”教授又问。“还……可以吧。”有了上一次的经验，学生们变得谨慎了。

“没错！”教授一边说，一边从桌子底下拿出一小桶细沙，倒在铁桶的表面。教授慢慢摇晃铁桶。大约半分钟后，铁桶的表面就看不到细沙了。“现在铁桶装满了吗？”“还……没有。”学生们虽然这样回答，但心里其实没底。“没错！”教授看起来很兴奋。这一次，他从桌子底下拿出的是一罐水。他慢慢地把水往铁桶里倒。

水罐里的水倒完了，教授抬起头来，微笑着问：“这个小实验说明了什么？”一个学生马上站起来说：“它说明，你的日程表排得再满，你都能挤出时间做更多的事。”“有点道理。但你还是没有说到点子上。”教授顿了顿，说：“它告诉我们：如果你不是首先把石块装进铁桶里，那么你就再也没有机会把石块装进铁桶里了，因为铁桶里早已装满了碎石、沙子和水。而当你先把石块装进去，铁桶里会有很多你意想不到的空间来装剩下的东西。在以后的职业生涯中，你们必须分清楚什么是石块，什么是碎石、沙子和水，并且总是把石块放在第一位。”

在《有影响力的领导者的七大习惯》中，作者以“重要?不重要”为横向坐标，以“紧迫?不紧迫”为纵向坐标，建立一个坐标系，用来量度管理者面对的各种事务：

在低绩效或失败的管理者中，不少人最易犯的错误是把“重要的事”与“紧迫的事”混为一谈，把战略与战术、“做正确的事”与“正确地做事”混为一谈。这令人想起德鲁克的话：“最没有效率的人就是那些以最高的效率做最没用的事的人。”在分清楚“重要的事”与“紧迫的事”之后，如何“把第一位的事放在第一位”(Put the First on First)就是最重要的了。这个坐标系分别由四个象限组成：重要且紧迫、不重要而紧迫、不重要且不紧迫、重要而不紧迫。最好的管理者总是把目光聚集在第一象限(重要而紧迫)，最差的管理者常常做不重要也最不紧迫的事(第三象限)。总是做重要且紧迫的事的人，常常有很多的剩余时间。做完“正事”之后，他们有相当多的时间去做“重要而不紧迫”、“不重要且紧迫”甚至“不重要且不紧迫”的事(不论在办公室之内还是之外)，就像装石块的铁桶里有意想不到的剩余空间来装碎石、沙子和水。

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[ 本文发表于 2002年8月10日 12:02:11 ]


Perfume

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请教小小一个小问题：
为什么现在越来越多的私企经营者，销售经理，纷纷都上人力资源课程， 财务课程。现在这些书也很热门， 我相信你也看过相关的书。
为什么？？
项目管理中也有人力资源管理。
为什么？？
现在的组织结构趋向扁平化，信息扁平化，太单一的技能恐怕会局限组织及个人的发展。
我用的词语是专业知识的理解、运作， 而非替代。

至于此管理方法为本末倒置， 在下倒有些不明了：
如果一个经理能对相关如HR, Finance有专业的理解， 我想整个组织的效率，结构，绩效都应不错。何来倒置呢？

倒置的衡量标准在于是否改善了流程？效率是否提高，等等。

你说呢？ 抛砖引玉， 还望赐教 ！

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[ 本文发表于 2002年8月12日 18:48:31 ]


faye2002

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我对这个话题很感兴趣，你们两个人说得很热火，我想说说我的想法。管理和领导的区别，在PM的初步课程里其实已经讲得比较清楚了，我不想赘言。
但应该明确一点，专业的管理者比如HR经理和合格的HR经理是不同的两个概念。其实PERFUME的论点已经说出这个问题了，尤其是一 个项目经理，说他应该是”万金油“一点也不过分：了解，并非专业。这就足矣，他的能力未必要体现在某一专业上。
本人虽然工作中常涉及项目管理，但对它真正了解却是初入其门。请二位不吝赐教！谢谢了。

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三人行，必有我师。

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[ 本文发表于 2002年8月13日 10:44:51 ]


小小

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bianfox 所言教授的课讲的是一个时间管理的问题，好！

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[ 本文发表于 2002年8月15日 23:28:50 ]


小小

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回Perfume：
某男鞋破，大拇指外露，邻里劝其新购一双，男不语，次日去鞋厂拜师学鞋艺，闭门纳鞋！

在自给自足的封建经济中，这种方式是可以接受的，但在当今分工十分细致的情况下，还这样，便有点本末倒置，买双鞋不是更有效率么？

小小并不反对销售经理去进行人力资源培训，这是个人分展的问题；小小反对的是企业不应该拼命地培训本土人员（类似于‘去鞋厂拜师学鞋艺，闭门纳鞋’），而应直接引进专业的管理人才如MBA（直接买鞋一双）；小小并不反对技术人员学习PM，小小反对的是公司应该直接去聘请专业的PM人才来进行管理。
在当今分工明细的情况下，还封闭于自给自足的经济中便是本末倒置，Perfume你说呢？你的观点并不错，但我们正从两个不同的角度解释同一件事情，你是从个人发展这一方面来展开，个人学习当然无可厚非，小小从的是公司的管理成本入手，强调的是大部分公司中管理中成本管理不强，本土主义思想严重，有点本末倒置！

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[ 本文发表于 2002年8月15日 23:54:43 ]


bianfox

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to 小小：
小小反对的是企业不应该拼命地培训本土人员，而应直接引进专业的管理人才如MBA。

对于你的问题我理解如下：由于在国内目前还靠关系拿单的阶段，所以我们会分很多系统，分很多行业。你要找个PM，这个PM原来是做金融系统的，现在应聘做电信行业，作为主管，你肯定会综合考虑电信技术、电信业务背景、项目管理规范及相应的工资，而如果你这时候从内部提拔一个工程师去做（对工程师来说只是一种福利），在这个工程师没干出成绩之前是可以不用考虑加薪的。它所确的是缺乏经验，公司资深PM带一带，自己用心学习模仿，应该没有问题，这样把风险降到最低。另外 对于其余的工程师来说，是一个信号：谁都会有机会！ 这样员工的积极性与发展空间得到很好结合。请指正！

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[ 本文发表于 2002年8月16日 10:13:38 ]


小小

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回bianfox ：

可否理解这为一潭死水？
我们可看一下新中国的发展（这里不讨论政治）：
毛泽东时代：土改运动、大跃进；
华国锋时代：两个凡是；
邓小平时代：发展就是硬道理；
江－朱时代：金融改革、反腐反贪；

从历史看，引进新力量是发展的一个最好锲机！

bianfox所述均为事实，但一个是长远问题，一个是近期利益问题，这就需要由老板自己去衡量了（引进新人并不是否定老员工，而是引进新的知识体，你可以从引进个别开始）。

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年8月17日 10:55:53 ]


bianfox

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回小小：你的观点确实是经得起历史考验的，呵呵。引进新力量是发展的一个最好锲机，它为公司的发展不断注入新的动力，但我想对于一个不断发展壮大的企业来说，这个问题也需要有区别的对待。销售部门肯定需要新的战略思想，新的创意去攻城略寨，而工程服务部门需要的是具有良好风范的工程服务队伍去实施项目，这一点与客户的认可度有关联。工程队伍的稳定是很有必要的，当然从长远来看，不断注入活力与团队自身的共同进步也是很有意义的。

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[ 本文发表于 2002年8月17日 22:23:13 ]


Perfume

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小小秀才：
某男鞋破，大拇指外露，邻里劝其新购一双，男不语，次日去鞋厂拜师学鞋艺，闭门纳鞋！
不好意思我是卖材的。
我谈的不是个人发展的问题，而是一种观念的问题 。
一种观念的探讨，一种系统的建立 。

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[ 本文发表于 2002年8月19日 11:20:49 ]


小小

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大家的观点各有不同，也很有道理。对，也许我们讨论的不是同一个问题

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年8月22日 13:31:33 ]


mikeliu

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观点不同是正常的。各人处在不同的环境下，对某件事的认识角度不同。理想的情况是专业人员也应该了解一些通用的管理概念，管理人员也应该了解一些技术概念，由此才能较好地沟通，各种管理措施也才能有效地加与实施，组织的效率和效能也才能得到提高。

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多想！多讨论！多实践！

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[ 本文发表于 2002年8月26日 22:35:46 ]


tl

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二位的观点都有道理，但角度不同，而且讨论时似乎有极端（绝对）的倾向，觉得有些对立。其实二者并不矛盾。

公司内部人员的培养（培训的升华）是必要的，这将给老一排人以发展前景，可以稳定和激励军心；同时毕竟他们对公司情况熟悉，对工作的连续性有利。

引进新力量也是必要的，可以带来很多新的东西，同时也给原有人员一点刺激。

视情况和需要来掌握。

破鞋子的比喻不大恰当。鞋子破了没有用，人的知识可以翻新，能力可以提高。

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[ 本文发表于 2002年8月27日 11:20:22 ]


bianfox

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支持TL！ 要把很多原本对立的东西统一结合起来使用，这样才能形成互补。

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[ 本文发表于 2002年8月27日 12:21:42 ]


点点

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同意tl的观点。是从内部提升还是从外部引进人才，这要视情况而定，不能笼统地对此下一定论

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走自己的路，让别人去说吧！活出真我！

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[ 本文发表于 2002年9月8日 13:58:48 ]