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　　在产品研发的过程中，奇瑞特别强调项目管理，而它背后的意义是使奇瑞研发人员在整车厂、配件厂、售后服务等前期开发的过程中可以更有章可循。“项目的特性是要有比较大的投入，这就对项目立项过程、分解、预算以及进度状态节点的管控等提出了非常高的要求。”龚峻指出。

　　在龚峻看来，由奇瑞自己的部门做项目管理开发的话，不一定能管好。而从产品投放市场的角度来看，必须引进大量的合作伙伴，甚至前期供应商体系内零配件的供应也是和整车同步开发的，这是一个很复杂的超出企业管控范围的一个大协同。因此，项目管理是非常必要的，否则就会对工程进行大量的修改。基于此，2007年5月份，龚峻和业务部门配合，启动了项目管理系统。龚峻支持不同业务实体时做的IT系统，一般都是和业务部门联盟开发的。

　　探索管理流程的优化

　　项目管理系统建设启动伊始，龚峻及其团队就意识到就研发部门的项目管理而言，每家都有其特殊的管控方式。“我们引进这个概念是在探索管理流程、理念和方法层面上，实际上也是在不断变化的。”为了适应变化的多样性，奇瑞引进了一套比较完整的项目管理平台，它的主要功能是可以针对管控的流程不断地做出调整。

　　最初，对项目管理平台的选择也使龚峻及其团队破费周折。龚峻意识到，从系统角度来讲，考量一个项目管理平台主要有两个角度：一个是其广度，“管一个班子是项目管理，管一个企业也是项目管理，如果放到整个价值链上，从企业外的上游段、一级零部件厂商，甚至两级零部件厂商，一直到下游端、售后服务的反馈，这是一个业务的广度”；其二是业务垂直的深度，这主要包括从单次人工合并，到车型预算开始，到最后的管控和结算。

　　即使项目管理平台的选择如此复杂，龚峻依然自信奇瑞是最有可能将之做完整的汽车制造商，“因为奇瑞的汽车是从一张白纸开始，全部靠自己研发出来的。”最初，奇瑞的项目管理平台是以奇瑞研发院为主线建设，而研发院有比较侧重过程的管理，于是龚峻及其同事逐渐加入了财务、规划、采购的前期质量控制，这样就从不同维度和层面把管理丰富了。其实，项目管理最重要的一件事情是预算的管理，如果企业要想知道钱花在什么地方，那么每一步流程管控必须相当到位。正如龚峻所言：“这样有两个好处，一个是在精细化的项目管理里面，可以极大地提升协调的效率；此外是把整个项目的流程、管控模式标准化的时候，就能够很好地对投资做出预算。”

　　管到最小单元

　　经过半年多的实施，奇瑞项目管理平台一期已经上线。一期上线后，对奇瑞在做自主开发过程中形成的核心研发能力给予了有力的支撑。它还兼容了很多管理要素，因为奇瑞的研发人员绝大部分来自五湖四海，他们会把之前已有的研发经验带到新公司，这个平台将他们的管理知识和经验固化下来。对于精细化项目管理以及公司在这个流程上的项目管控，龚峻也在带领团队不断地修订。“我们有一个好的队伍就是专门做咨询及应用开发调整，这是我们一个比较大的特色，因为其他公司的一般都是国外传过来的。”

　　在带领团队实施项目管理平台的过程中，龚峻意识到公司的整个研发过程是个大协同，而管控力度是往最小单元的项目中心这个角度来考虑的。这也就意味着，未来奇瑞研发过程的工作分解会越来越细。“比如以前的研发项目层主要是管理三大模块，每个模块再打探下去，从而可以把管控的力度最小单元化，这个过程是需要长时间摸索的。”龚峻告诉记者，这个过程甚至会牵涉到一些跨部门协作的问题。因为最小力度是原子化的，当分解到这个地步后，就再也不能分得更细了。这样导致的结果是原来有1000个活动管控，现在有可能会变成两万个活动管控。不过，对于项目管理系统而言，这也是一个需要不断摸索的过程，管得太粗会有漏洞，管得太细也不行。

　　切分项目管理每一个要素

　　经过各方面的努力，奇瑞的项目管理已经管到了底盘研发设计这一块。“如果消费者把底盘看成一个单元，那么就可以对每一个工作要素进行切分，而这之间是有依赖关系的，甚至可能是有一些重组关系的。”龚峻指出，这个结果就导致一件很复杂的事情要按照序列来进行划分。企业在做研发的过程中，必须要明确的一点是该研发进度如果推迟或提前对企业的影响是什么。从整体来看，有效监控研发过程和协调资源对研发过程至关重要，这样就可以把进度慢的资源调整到进度快的地方。而如果每个单元都是按照这个来设计的话，那么研发的效率就会得到大幅提升。“如果每个单元都是按照这个来设计的话，那么研发的效率就会很快得到提升。”

　　同时，该项目管理平台可以使奇瑞的管控力度变得非常细，甚至汽车的底盘、发动机都可以管到。如果底盘或发动机有失误的话，奇瑞的研发人员也可以很快查明，然后根据汽车的上、下结构进行拆分。