确定项目干系人
　　要了解这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来。项目经理需要提前了解每个方面的人对这个项目的看法和期望。事先做足功课，可以让你在实施中碰到问题的时候，分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而顺利的将问题解决，让事情向你所希望的方向发展。请记住一句话：“没有永远的敌人，只有永恒的利益”。

　　提前确保后勤保障体系
　　“兵马未动，粮草先行”，这里的“粮草”就是资源的储备，就是参与项目的人员的业务、技术培训。根据项目特点确定项目人员规划，人员配备以期达到互补，这样对于项目实施和提高人员素质很有帮助。不是每个开发人员都适合目前的项目，最好向公司提前申请符合项目特点或者比较容易过渡的开发人员。或者是在项目需要增加人力投入的时候能够提前向公司说明，以保证有比较合适的人选。

　　意义非凡的项目接口人
　　和客户谈需求，协调资源，一定要客户指定统一的接口人，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你就成“夹心饼干”了。所以，项目最初就要和客户方项目经理确定一个接口人，有什么需求你们内部先统一再和项目组谈，我不参与你们内部业务部门之间的矛盾之中，这样可以很大程度上减少客方不必要的干扰。项目接口人不一定就是客方项目经理，有时候他会指派一个人和你接口，那这个人的关系也要处好，团结一切可以团结的力量。如果遇到需求确定或者变更等需要做主的事情，那一定要请示客方项目经理，并且拿到具有证据效果（如：签字，邮件等）的反馈才行。

　　项目情况及时反馈
　　把项目过程中遇到的问题、进度及时向公司反应，以便能争取更多的支持。对于客户的提问或咨询也要及时反馈，但不能不懂装懂，胡乱答应，对于不太把握的事情还是要和客户委婉的解释随后给予答复，争取到时间就要及时的去确认并且以最快的速度反馈给客户，让客户觉得项目组很负责任，态度很积极。如果他提出的问题被你耽误了好多天或者干脆就忘记反馈，那客户的感觉可想而知，随后的工作就麻烦了。

　　确定项目范围，避免完美主义
　　很大部分项目经理是从技术开发做起的，有时候在谈需求的时候，对于客户的要求不能进行合理的分析或不能对项目的成本控制引起足够的重视，觉得这个问题不太复杂，又对客户具有惧怕心理，就觉得做也没有关系，到头来需求超出了项目的范围，从而对后续工作造成不利因素。顾客是上帝，但我们不是基督徒，对待客户的态度力求做到不卑不亢。制定项目范围要注意及时刹车，避免需求膨胀。

　　建立沟通渠道，注意保存证据
　　说到沟通，通常就是指会议、邮件、电话、口头确认等，但还有一样比较不被注意的形式就是建立统一信息发布区域，能保证项目成员、客户可以从一个统一的地方获取信息。邮件的形式具有不容易被识别和信息分散的特点。建立统一信息发布区不但有利于信息发布还有利于保存信息的版本变更。对于调研日志，会议记录，项目周报等尽量放到信息发布区中。有些客户不喜欢签字，怕承担责任，我们在保证优先签字的原则下，退而求其次，要保证客户的反馈是书面的（比如邮件），对于自己发出去的邮件不要随便删除。

合理引导客户
　　不同的客户对IT项目的理解不同，有的比较专业，有的一知半解，有的完全陌生，面对不同的客户谈需求、系统设计的时候要因人而异。能够说明不同解决方案之间的优缺点，能够引导客户向有利于项目推进或实现简便的方案上靠拢。牵涉到不同业务部门之间的问题能在技术上找到解决办法的，就不要在业务上寻求解决问题的方法。

　　注意环境问题
　　实施类项目大多需要项目组安装测试环境，在测试环境的安装过程中，注意域名配置，各服务器时间不同步的问题。对于这种环境问题怎么强调都不过分。记得一次配置测试环境中hosts表中域名和中间件配置的域名的一个字符没对应上，导致配置过程出现了问题，耽误了时间。遇到问题注意分析日志，有时候日志提示的信息可能是由其他问题引起的，所以需要全面的分析问题。

　　对于以上罗列的一些问题都是在项目管理过程中的经历和总结，希望能对大家有些帮助，在碰到同类问题时起到引导和提醒作用。项目不同，客户不同，遇到的问题千奇百怪，但是有一条就是要想方设法保证项目进度，控制成本，降低项目风险。可以说，实施类项目更需要一个项目经理从全局把握一个项目的方方面面。