项目是否能够在预定的时间能圆满的完成也是考察一个项目经理能力的重要能容之一。所以项目经理必须对对项目的工作内容，工作技术难点，时间预算都有很好的理解和掌控能力。由于制定进度计划的工具主要是甘特图和网络图,所以很多人一想到进度管理就是绘制甘特图或网络图,而对其他影响项目进度的因素反而忽视了。许多项目经理出现了不学项目管理,还有很多解决的办法,学了项目管理,反而只知甘特图和网络图的局面。甘特图和网络图等工具是项目时间管理的硬技巧,容易被接受和应用,而项目协调、需求调研的方法、团队磨合时间等软技巧就容易被大家忽视,而这些软技巧所起到的作用是非常大的。本文就试图从这些方面来探讨影响项目进度的若干软因素。一、一、进度应与项目范围、成本、质量、采购协调
美国项目管理学会(pmi) 的最大贡献就是将项目管理规范为九大知识体系:项目整体管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。其中,项目整体管理从本质上讲,就是从全局的观点出发,以项目全体利益最大化作为目标,以项目各专项管理的协调和统一为主要内容,所开展的综合性管理过程。
我们开展项目管理就要有项目管理的观念,就要有项目各要素、项目各专项管理进行综合、协调和集成的观念。
首先,项目范围会影响项目进度。一般来讲(指假设其他要素不变,下同) ,项目范围越大,项目所要完成的任务越多,项目耗时越长;反过来,项目范围越少,项目所要完成的任务越少,项目耗时越短。那么,如果我们项目进度很紧张,或者进度拖延非常严重,我们就可以考虑与客户讨论,是否能够将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围,那么进度就能得到有效的缩短。
同样地,项目成本、质量也都会影响进度。一般来讲,追加成本,可以增加更多的资源,比如设备和人力,从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。当然,进度与成本不是线性替代关系,成本增加的速度一般都比进度缩短的速度高。
最后,如果项目不能按进度完成,可以考虑有些原定项目组内部自己完成任务是否可以外包出去,这就是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。当然,采用分包,有时会增大项目的风险,特别是供应商未经过认真评估时。
从上面的论述可以知道,缩小项目范围、降低项目质量、借用采购资源的分包,以及追加项目成本都可以有效地缩短项目的进度。对于进度是第一约束的项目,上述专项管理之间协调的观念是非常重要的。显然,在考虑进度缩减时,可以整体考虑上述各专项管理之间协调,也即砍掉部分任务、降低部分任务的质量、分包部分任务、追加部分任务的成本。当然,其中的“部分任务”是需要项目组认真分析的。
二 、编制一个项目进度计划，指导工程进度：
进度计划是工程项目进度管理始终围绕的核心。因此，事先编制各种相关进度计划便成为工程项目进度管理工作的首要环节。按管理主体的不同，工程项目进度可区分为业主单位、设计单位及施工承包单位等不同主体所编制的不同种类计划，这些计划既互相区别又互有联系，从而构成了工程项目进度管理的计划系统，其作用是从不同的层次和方面共同保证工程项目进度管理总体目标的顺利实现。
（1）确定项目目的、需要和范围。其结果要素具体说明了项目成品、期望的时间、成本和质量目标。让项目组的每个成员都明白工程要做什么，要完成多少工作量和用多长时间去做。 以及用户决定的成果以及产品可以接受的程度，包括指定的一些可以接受的条件。
（2）指定的工作活动、任务或达到目标的工作被分解、下定义并列出清单。
（3）创建一个项目组织以指定部门、分包商和经理对工作活动负责。
（4）准备进度计划以表明工作活动的时间安排、截止日期和里程碑。做出书面的工程进度知道性文件，使项目组人员有个硬性的指导文件，时刻提醒每个成员完成共同的项目目标。
（5）准备预算和资源计划。表明资源的消耗量和使用时间，以及工作活动和相关事宜的开支。工程计划和预算是一个工程在启动是鼻部可少的流程文件，是公司对项目理解的最直接的文件，工程计划和预算应完全体现工程的具体需求和每个阶段的要点，清晰简单，不能含糊其词。
（6）准备各种预测，关于完成项目的工期、成本和质量预测。项目经理要根据自己的经验对项目中可能发生的情况做出一定的预判，将项目可能发生的情况完全在计划和预测中体现出来。
三、施工进度保证措施
为了保证本工程按进度计划竣工，并交付建设单位投入使用，进度计划要编排紧凑，尽量满足建设单位的要求，与土建队伍精心施工、相互配合，早日使本工程按期竣工。因此，我们特采取以下措施：
（一）向管理要工期
1．具备科学的管理体系和管理方法是一支现代化施工队伍的重要条件，它是本工程工期缩短的先决条件和重要保障。
（1）公司上下必须完善各项管理制度和管理方法，用国内外最先进的管理模式来管理工程项目部。同时，按ISO9002质量体系要求在项目部建立一支现代化的施工队伍，管理机构配备齐全，专业分工明确。
（2）施工期间每三天一次召开工程项目部内部协调会，就施工中的有关生产、技术、质量、安全及材料等各方面的问题进行协调，每次协调会形成纪要，下次协调会检查落实情况，以确保不影响进度。
（3）每周参加由建设单位组织，监理单位、施工单位及各有关专业施工队伍参加的工程协调会议。主要协调土建、消防、水电安装、弱电等专业工程在工期、质量、人员穿插等施工配合。
（4）协调同外界有较大影响的横向关系，为工程提供一个良好的施工环境，避免大的干扰。当出现设计变更或工程量增减时，项目部应以合同形式明确双方协作配合要求，以免影响施工进度。
（5）立足工程全局，按工程形象进度计划对工程的实施进度进行监督，分析可能影响工程进度的各种因素，做到有问题及时提出，及时解决，使工程始终处于良性循环中。
（6）及时妥善处理和监督工程中遇到的突发性事件，避免影响本工程正常进度。
（7）施工总进度目标是从总的方面对工程建设提出的工期要求。在施工当中，则是通过对最基础的分部、分项工程的施工着手实行进度控制的，并以此来保证各单位工程进度控制目标的实现。因而需要将总进度目标进行一系列的从总体到细部，由高层次到基础层次的层层分
四、正确的需求调研方法有助于加快进度
不管哪类项目,在立项之初,都需要对项目最终用户的需求作充分的调研和分析。很多项目组一想到需求调研,就马上想到与用户访谈。并且项目一开始,就开始与用户进行面对面的访谈。 但是访谈作为项目组采用的第一种方法并不好。
一般来讲,项目承建方不一定十分了解用户的业务术语,这一点在信息化项目中尤为普遍。这样,在访谈的过程中,用户讲到的一些术语有可能被忽略,因为问得太多了,给用户的感觉不好。但这些术语并没有得到解决,怎么办呢? 只好开始第二次调研,回过头来问前面提到的术语。有的项目组这个过程可能会重复两三遍。这时,用户的信赖感会下降,用户会认为这么简单的问题还需要问几次? 因为某些术语可能确实是用户行业中的基本术语。这种情况下,差旅费、顾问费等调研成本不断增加,项目的调研时间也相应拉长,而客户的信赖感和配合程度逐渐降低。显然,一上来就采取访谈用户的办法是不明智的。
正确的方法应该首先请用户提供能反映用户业务的相关资料和书籍,开始文献调研。在阅读文献的过程中,对方的一些基本业务术语就能够搞清楚,并且对用户的业务流程有一个初步的认识;
其次,如果需要的话,请用户带领项目组参观用户现场的业务流程,从而对某些字面上不容易理解的术语和业务环节建立感性认识。
第三,在此基础上,可以根据文献调查和实地考察中发现的问题,有针对性地列出访谈大纲,与用户进行访谈。这时访谈的效率和访谈的质量都会很高,用户也会因为项目组提到的问题很专业很有针对性,从而产生较强的信赖感。有的项目组访谈完后就认为得到了用户的真实、完整的需求,就开始进行项目的设计了。事实上,有些项目比较敏感,由于访谈的结果是要纪录的,用户为了回避自己的“风险”,会按照“官方”的口径讲话,这样,需求就可能被扭曲,项目推进过程中的风险也就种下了。正确的方法应该是接着访谈继续进行第四项,发放无记名需求调查表。由于是无记名的,一般都能收集到较真实的需求信息。
最后,由于访谈是单个进行或按部门进行的,每个具体的用户或部门对于自己的业务非常清楚,而对于与其他岗位、其他部门的业务“接口”和联系就不清楚。这时,一定要请用户的高层业务主管作一个用户企业的全面业务报告,这个报告应该是总括性的,既能使项目组看到用户业务的全貌,也能看到各部门、各岗位之间的联系或接口。
从上面的论述可知,正确的需求调研方法既可以了解到真实、完整的用户需求信息,也可以确立客户的信心,节约项目的成本,大大缩短项目的调研时间。这就是为什么有的项目组花三个月甚至半年也没有将需求调研清楚,而掌握了正确的方法的项目组可能一个月就得到了高质量的需求。调研时间缩短了,设计、实施的时间就比较富裕了。如果调研时间拉得很长,甘特图、网络图再有威力,恐怕也缩短不了那么多的进度! 我们可以用数字来说明。假设一个项目总工期为12 个月。如果我们需求调研就花了3 个月,那实际上设计阶段和实施阶段只有9 个月了。而如果我们只花1 个月时间调研,那实际上设计阶段和实施阶段就延长至11 个月了。很显然,要想通过甘特图、网络图这样的项目管理工具调整出2 个月的有效时间,那是很难的。
任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散,项目团队一般都会经历五个阶段:组建阶段,磨合阶段,正规阶段,表现阶段,解散阶段。
在组建阶段(又叫形成阶段) ,项目组成员从各个方面抽调或招募而来,每个人在这一阶段都有许多疑问:我们的目的是什么? 其他团队成员的技术、人品都怎么样? 每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来,担心他们在项目中的角色是否会与他们的个人兴趣及职业发展相一致。这一阶段项目成员的情绪特点包括激动、希望、怀疑、焦急和犹豫。
进入磨合阶段(又叫震荡阶段) ,项目成员们开始运用技能着手执行分配到的任务,开始缓慢推进工作。现实也许会与个人当初的设想不一致。例如,任务比预计的更繁重或更困难,成本或进度计划的限制可能比预计的更紧张。成员们越来越不满意项目经理的指导或命令。工作过程中,每个成员根据其他成员的情况,对自己的角色及职责产生了更多的疑问。震荡阶段的特点是人们有挫折、愤怨或者对立的情绪。
经受了磨合阶段的考验后,项目团队就进入了发展的正规阶段(又叫规范阶段) 。团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立好了。项目团队逐渐接受了现有的工作环境,项目规程也得以改进和规范化。控制及决策权从项目经理移交给了各活动或工作承包的负责人,团队的凝聚力开始形成,每个人觉得他是团队的一员,他们也接受其他成员作为团队的一部分。
正规阶段的下一个阶段是表现阶段(又叫实干阶段) 。这时,项目团队积极工作,急于实现项目目标。这一阶段的工作绩效很高,团队有集体感和荣誉感,信心十足。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。团队相互依赖度高,他们经常合作,并在自己的工作任务外尽力相互帮助。团队能感觉到高度授权,如果出现技术难题,就由适当的团队成员组成临时攻关小组,解决问题后再将有关的知识或技巧在团队内部快速共享。 随着工作的进展并得到表扬,团队获得满足感。个体成员会意识到为项目工作的结果正在使他们获得职业上的发展
随着所有项目任务的完成,项目团队进入解散阶段(又叫消亡阶段) ,项目团队成员面临着重新的分配。
在上述五个阶段中,解散阶段由于项目任务已经完成,对于项目的影响不大。对于一个项目经理来讲,一定要清楚,真正作工作的阶段是正规和表现阶段。因而,项目经理的重要职责就是使项目团队的组建和磨合的阶段耗时尽量短,这样,对于一个项目总进度已经确定的项目,团队组建和磨合阶段耗时越短,项目团队的正规和表现阶段的历时就会越长,项目团队在布置任务和执行任务时就更加从容。为使项目团队组建阶段的时间缩短,项目经理一定要向团队说明项目目标,并设想出项目成功的美好前景以及成功所产生的益处,公布有关项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。项目经理要公开讨论项目团队的组成、选择团队成员的原因、他们的互补能力和专门知识,以及每个人为协助完成项目目标所充当的角色。这样,公开的信息就构成一项重要的激励———信息激励,团队意识就会加快形成。
为使项目团队磨合阶段的时间缩短,在这个阶段,项目经理要引导所有成员参与到项目计划的制定、规章制度的制定和任务的分配中来,同时要允许成员表达他们所关注的问题。这样,主动的参与对成员来讲就构成一项重要的激励———参与激励,团队成员就会更加容易接受团队的规章制度以及分配到的工作,团队意识就能得到进一步强化。
我们可以举一个例子来说明。假设一个项目总工期为12 个月。如果我们团队组建就花了3 个月,再磨合1 个月。那实际上正规阶段和表现阶段只有不到8 个月了。而如果我们团队组建只花了0. 5 个月,再磨合0. 5 个月。那正规阶段和表现阶段就延长至11 个月了。很显然,要想通过甘特图、网络图这样的项目管理工具调整出3 个月的有效时间,那真是太难了。
五、向质量要进度
要保证产品质量，就会增加时间、资源的投入，这是大家所看到的一种质量成本，称为预防成本。但是如果产品质量出现缺陷，就会造成返工，不仅会造成已经投入的时间、资源的浪费，还会带来时间、资源的更多投入，这也是一种质量成本，属于内部失败成本，也就是通常所说的"欲速则不达"。软件缺陷是难以绝对避免的，在时间压力非常大的情况下，项目组应该努力降低产品缺陷，降低返工的可能性，减少因为返工而耽误的时间。同时，保持较高的成功率，对于团队士气也会产生直接的影响。从这个意义上来说，质量是进度的保证。 还有一种质量成本，称为外部失败成本，由于质量缺陷给公司造成的外部影响，从而造成直接、间接的损失。当项目组将项目成果提交给用户做UAT时，如果产品缺陷比较多，不仅会影响UAT的进度，增加项目延期的可能，更会给公司的形象造成损害，对公司未来的发展影响会更大，甚至可能因此而丢掉这个客户，在行业中留下不良记录。 项目组在交付客户前一般都会进行内部测试，都是项目开发中的工程步骤，是项目组的工作。对于产品的质量缺陷，是在开发中预防，还是在测试中返工，总之都要解决，对于项目组的工作量来说，至少是"背着、抱着一样沉"，但是对于时间进度来说，结果可是大不一样。在质量管理中有这样一个基本的概念：1：10：100，第一个环节改正一个错误的成本如果是1，那么这个错误如果被传递到了后面的环节，其改正的成本就可能变成10，如果在更加往后的环节才改正，其成本将可能是100，是呈指数增长的。这也就是"差之毫厘，谬以千里"。越早发现问题，改正的代价越低，"一次成功"的成本才是最低的，进度才是最快的。
综上所述,采用正确的方法、正确的思路进行项目管理,就能有效地缩短项目进度,提高项目团队的生产力。事实上,除上述三大因素之外,影响项目进度的因素还有很多,比如项目成员个人时间管理的好坏,项目团队的工作风格是否统一等等。试想,如果项目成员连个人时间都管理不好,整个项目的进度还有保证吗? 如果每个人的工作风格都不统一,需要在每个人工作完成后再来统一风格,甚至推倒重来,那么既会大大延长项目的工期,又会增大项目开支。正确的做法是科学地管理个人时间、在项目之初就统一工作风格或工作模板。由于篇幅所限,就不再赘述。
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